Томас Еріксон - Мій бос — ідіот, Томас Еріксон

вас навіть переривати. У цьому немає нічого поганого, якщо це стосується справи, і ви маєте план того, що хочете сказати, навіть у формі короткого сценарію, викладеного на аркуші паперу, завдяки якому ви зможете в будь-який час повернутися до основної ідеї.

Якщо колектив складається переважно з червоних і синіх, усе, що ви кажете, має суворо відповідати справі. Якщо ситуація протилежна й ваша команда — зелено-жовта, то ви маєте врахувати і тематику стосунків між людьми. Вам доведеться пом’якшити певні речі й контролювати свою інтонацію. Тут немає добрих чи поганих рішень, ідеться тільки про розумне пристосування до тих, хто сидить перед вами на нараді. Однак пам’ятайте, що не всі слухають однаково.

Чи станеться щось взагалі?

Мабуть, у вашій мініпромові на нараді йшлося про те, що хтось повинен щось зробити. Ви хочете, щоб ваша команда почала працювати за новою процедурою, щоб щось змінити. Наполегливіше працювати над якимсь завданням. Навіть якщо ви ставили контрольні запитання кожному члену своєї команди окремо, це ще не кінець вашої роботи. Вам доведеться відстежувати деякі питання. У житті є багато речей, які нас відволікають.

Причина дуже проста: в організації важко впровадити зміни з тієї ж причини, з якої людини важко привести себе в хорошу фізичну форму. Сісти на дієту або почати тренуватися у спортзалі — серйозний виклик, що його можна порівняти із запровадженням нових правил або навіть із реалізацією нової візії компанії. Необов’язково йдеться про те, що всі ваші працівники — ледацюги та бездарі.

Проблема в тому, що якийсь справжній результат можна побачити тільки за деякий час. Якщо ви почнете тренування, то бодай для якогось результату потрібно щонайменше місяць добряче попотіти. Ви можете почуватися здоровішими, але насправді ви ще не бачите, як ростуть ваші м’язи, бо це тільки початок. Якщо ви хочете ідеальний прес замість пуза, докладіть зусиль — інвестуйте в нього. Просто пам’ятайте, що телепродажі вам брешуть. Недостатньо інтенсивно думати про нові м’язи живота, а потім втовптати в себе шоколадний торт. Ви повинні над ним працювати. Ви має зробити принаймні мільйон повторів вправи на прес і дотримуватися суворої дієти протягом шести місяців.

Оскільки це займає так багато часу, більшість просто здається. Щоб досягти результату, потрібно занадто багато часу, тут навіть нема про що сперечатися. Безумовно, справа не тільки в лінощах.

Ситуація з упровадженням змін у вашій компанії дуже подібна. Особливо, якщо йдеться про якісь серйозніші речі, наприклад, про візію компанії, її основні цінності або формулювання нової місії. Вам доведеться чекати, доки бодай якісь результати стануть помітними. Крім того, якщо ви запитаєте у своїх колег, чи думають вони, що керівництво колективом змінилося після того, як їхній начальник пройшов навчання у дорогій програмі для керівників-лідерів, то часто-густо на такі запитання ви можете одержати сумнівні відповіді.

Вони не знають. Вони не думали про це. Вони не бачать якихось особливих змін. У найгіршому разі ви самі не спромоглися старанно впровадити у свою роботу те, чого навчилися на тих курсах. Тоді як вони можуть побачити якусь різницю?

Модель 3К

Я маю улюблений метод, який використовую, коли втілюю в життя, скажімо, будь-які зміни. Я називаю його моделлю 3К.

Що це означає?

1. Контроль.

2. Контроль.

3. Контроль.

І контроль тут означає моніторинг виконання.

Добрими намірами встелено шлях до пекла. Скільки разів ви думали: «Чорт забирай, я точно буду все перевіряти й моніторити, щоб переконатися, що це буде зроблено. Це — дуже важливо, цю справу зіпсувати ніяк неможна. Відтепер я буду відповідальним начальником, який перевіряє прогрес моїх колег і допомагає їм усе робити правильно».

Добре. Ви знаєте, що важливо все відстежувати.

Іноді відстеження має вирішальне значення. Мало коли достатньо нагадати про щось всього один раз. Інколи одного разу просто недостатньо. Іноді на зустрічі всі згодні. Так, ми будемо це робити!

Супер. Прекрасно. Берімося за справу.

Але дуже часто щось стає на заваді.

Трапляється так, що якась інша справа потрапила на ваш стіл, і ваша увага приділена вже іншому питанню. Як ми знаємо, якщо минулої осені ви витратили багато часу на X, то чому б не зробити все, щоб із цього питання все було вирішене? Щоб люди почали виконувати нові вказівки, слідувати новим правилам, чи що там ви їм сказали робити?

Коли начальник на полі втрачає м’яч, це зазвичай є наслідком його чи його (не)вміння балансувати між своїми ролями керівника та спеціаліста. Часто йдеться про завдання, яке вимагає управлінських і лідерських якостей, і майже кожного разу діяльність керівників гальмує щось, що має відношення до їхнього ролі як спеціаліста.

Час мені зізнатися вам у чомусь. Модель 3К не така, як я писав вище. Вона теж містить три К — «контроль» — але дещо інші:

1. Контроль за виконанням.

2. Контрольне оцінювання.

3. Контрольна стійкість.

Контроль за виконанням

Контролювати виконання ваших доручень підлеглими не так вже й складно. Просто моніторте процес і регулярно цікавтеся: «Ви робите те, про що ми домовились?» Як завжди, практичне втілення цього принципу буде варіюватися залежно від кольору.

До червоного вам потрібно підійти одразу й напряму. Або він виконав завдання, або відклав його на невідомо коли. Все залежить від того, чи вважав він ваше завдання важливим. Якщо ні, він відклав його. Є ризик, що червоний підлеглий ніколи не повернеться до того завдання. Вам потрібно подивитися, чи справді він взявся його виконувати.

Жовтий підопічний уже встиг усім розповісти про те, яке захопливе завдання він щойно отримав. «Це буде справді цікаво, на нас чекає світле майбутнє». Іноді жовтий починає працювати сповнений ентузіазму, але дорогою він наражається на якусь проблему. На жаль, це призводить до того, що жовтий перериває виконання завдання і чекає, коли натхнення знову його осяє. Допоможіть йому повернутися до виконання вашого завдання, інакше щось інше цілком поглине його увагу.

Зелений працівник ще не розпочав роботу. Можливо, тому, що якось день сьогодні не задався. Допоможіть йому розпочати роботу над вашим завданням. Можливо, ви не повністю переконали його, що це завдання справді таке важливо. Але це не має вас сильно турбувати. Сині — лояльні працівники, вони виконують свою роботу, тож найшвидше виконають і ваше завдання.

Ваші сині підлеглі… Що ж, найімовірніше, вони вже почали планувати процес виконання вашого завдання. Вони записують його у свій календар, але перший крок — не робити те, про що ви просили. Натомість спершу вони планують розпочати роботу над вашим завданням. Сині не забудуть, що вони повинні виконати завдання, але їм може знадобитися ваша допомога, щоб загнати лопату в землю, а далі вони копатимуть заповзято та якісно. Допоможіть їм почати рухатися, послухайте їхні аргументи, чому варто переосмислити все ще раз; а потім переконайтеся, що вони почнуть робити те, про що ви їх