Томас Еріксон - Мій бос — ідіот, Томас Еріксон

Тут ми стикаємося з викликом.

Зелені хочуть, щоб їх переконали на більш базовому рівні. Пам’ятайте, що вони ненавидять зміни, особливо раптові. Якщо вони відчують, що ви намагаєтесь переконати їх прийняти новий режим роботи, або погодитися на нову робочу систему чи щось подібне, то будь-що, що не здається їм знайомим, вони сприйматимуть підозріло й читатимуть ваше повідомлення з негативним упередженням. Ви цього точно не хочете.

Ключове слово: довіра.

Якщо зелені працівники довіряють вам як начальнику, їм простіше прийняти ваше повідомлення. Якщо вони справді довіряють вам і можуть покладатися на вас, вам набагато легше буде до них достукатися.

Проблема полягає в тому, що довіру неможливо побудувати на папері. Щоб справді донести свої повідомлення до зелених, вам доведеться довго працювати над тим, щоб вони почали вам довіряти. Якщо ви новачок на посаді, вони, ймовірно, читатимуть те, що ви пишете, але вам знадобиться певний час, щоб завоювати їхню довіру. Якщо вам не довіряють, то немає значення, чи те, що ви пишете, правдиво чи ні. Йдеться не про це. Вам потрібно зробити так, щоб вони відчували, що запропоноване вами рішення — хороше.

З іншого боку, якщо вам довіряють, ви можете писати все, що завгодно. Вони все одно з цим не погодяться. Крім того, саме тому зелені працівники найчастіше дослухаються один до одного, ніж до свого керівництва. Якщо хтось — можливо, також зелена людина — в групі заявить, що нова бізнес-система погана, то не має значення, що начальник (якому вона може чи не може довіряти) стверджує протилежне.

Хороша новина: зелені мають достатньо терпіння, щоб уважно прочитати те, що ви хочете сказати. Однозначно більше, ніж червоні та жовті.

А де докази?..

Перед нами, мабуть, ще одні відкриті двері: синій працівник без особливих труднощів прочитає і заголовок, і вступ, і все повідомлення. Його чи її терпіння та зосередженість не повинні викликати у вас сумнівів. Синя людина може тижнями копирсатися в одному й тому самому аркуші в Excel.

Викликом для вас тут є те, що сині весь час крутять у своїх головах питання: «Звідки ви це знаєте?», «Чи є докази того, що ви стверджуєте?», «Чи це просто балачки правління про всілякі візії та подібні дурниці?», «Де конкретні докази?»

Найпростіше, що ви можете зробити, це додати дані в кінці. Це може бути якийсь графік. Цифри також чудово спрацюють. Деталі з бази даних в Excel матимуть додаткову користь — сині хочуть знати, чи правда те, що ви говорите.

Не зрозумійте мене неправильно, вони не повинні підозрювати вас у тому, що ви хочете їх обдурити. Однак час від часу вони загадуються над питанням, чи справді ви все тримаєте під контролем.

Багатьох начальників, у психологічному профілі яких взагалі немає синього кольору, їхні сині підлеглі майже лякають. Вони постійно випитують щось просто на молекулярному рівні — відповідати на них може бути дуже важко й нудно.

Я не маю на увазі, що вам доведеться докладати науково-дослідний звіт, на який ви посилаєтесь, коли пишете, що ті, хто працюють надворі, мають носити зимове взуття. Більшість усвідомлює, що взимку прохолодніше, ніж влітку. Однак якщо ви зазначите, що за даними державної метеорологічної служби температура вранці опуститься нижче нуля, то зробите правильно. Ви покажете, що ви серйозно та старанно підходите до завдання. Не має значення, що ваш синій колега вже знає це, бо встановив додаток на свій телефон і відстежує прогнози погоди. Ви показали себе як поінформованого та серйозного, а це сині дуже цінують. Чим конкретніші дані ви їм надасте, тим більше ви заслуговуватимете на їхню повагу й довіру.

Як ми можемо це все підсумувати?

Можемо констатувати, що достукатися до всіх і кожного — важко. Ви це вже знали, а вище отримали пояснення, чому це так. Якщо заголовок привернув увагу червоного, а завдяки хорошому вступу навіть жовтий прочитав текст далі, саме повідомлення було таким приємним і детальним, що у вас навіть зелений став на ваш бік, і ви надали докази, то так ви справили добре враження на всіх.

Ви — молодець!

Цією методикою можете скористатися на наступній нараді зі своїми працівниками. Ви зазвичай показуєте якісь зображення? Чудово. Переконайтеся в тому, що й порядок подачі зображень відповідає схемі, яку я описав. Зачепіть їхню увагу, поясніть і закінчіть хорошим підсумком, який поєднає все в одне ціле. Якщо можливо — роздайте частину документації тим, хто її захоче (синім).

Якщо свою презентацію ви робите тільки усно, побудуйте свій виступ за такою самою схемою. Ви так само можете почати з того, що приверне увагу кожного.

Це працює. Ваші колеги подумають, що ви до біса хороший начальник, який чітко висловлюється.

Спілкування відбувається на умовах одержувача повідомлення. Люди чують те, що чують. Якщо ви правильно скомпонуєте своє повідомлення, то збільшите шанси, що воно дійде до своїх отримувачів. Якщо ви й надалі будете робити так, як робили завжди, то знижуєте шанси того, що хтось вас взагалі слухатиме.

Тепер це залежить від вас.

Розділ 28. Коли всі погодилися, але все одно не виконують того, про що домовлялися

Ви знаєте, як це буває: на робочій нараді, на якій ви оголосили про нову стратегію чи анонсували впровадження нової системи обліку, чи просто заявили, що стара процедура не працює і вам доведеться її змінювати, всі з вами погодилися, що це все — хороші ідеї. Всі пообіцяли пристати на вашу пропозиції та заприсяглися, що після зустрічі підуть праворуч. Але коли ви виходите з наради, більшість повернула… ліворуч.

Чи в цьому разі ми маємо справу з ледацюгами? Ті, хто відмовляється добросовісно працювати й дотримуються старих звичок через небажання щось нарешті робити? Можливо, ви можете впізнати тих, хто занадто комфортно почувається й не хоче пристосуватися до змін або працювати бодай трохи важче.

Ви знаєте, що хороший спосіб перевірити, чи досягнуто те, що ви сказали, це попросити підтвердження. Якщо хтось із ваших колег має звичку слухати вас із «затуленими вухами», попросіть його чи її сказати, чи зрозуміли вони те, що ви сказали. Стате запитання під час зустрічі. Нехай ці колеги підсумують і переповідять вам те, що вони щойно від вас почули.

На засіданнях практично ніхто не розмовляє, крім начальника. З одного боку, це питання культури, з іншого — це також залежить від того, хто ваші працівники. Якщо більшість із них — інтроверти, ­зелені та сині, будуть іще тихішими, ніж зазвичай. Тільки жовта дівчина зліва говорить на кожній нараді. До речі, від неї всі інші вже просто втомилися. Саме тому навіть останнім часом вона говорить дедалі менше.

Якщо перед вами переважно екстраверти — червоні та жовті — атмосфера буде трохи жвавішою. Вони можуть