Томас Еріксон - Мій бос — ідіот, Томас Еріксон

Контрольне оцінювання

Вам потрібно відстежувати, як іде робота. Навіть якщо сама думка про оцінювання чиїхось зусиль викликає у вас біль у животі, ви все одно не маєте вибору. Йдеться не про те, що ви маєте кожному підлеглому ставити якусь оцінку. Я кажу, що вам треба регулярно перевіряти, чи роблять вони те, що ви попросили, і до того ж так, як ви просили це зробити, і за тим графіком виконання, який ви встановили. А може вони раптом почали робити щось геть інше?

Іноді стається так, що ваша робота полягає в тому, щоб скеровувати зусилля підлеглих на виконання того, про що ви колись домовились. Звісно ж, ви дослухаєтеся до хороших ідей, які виконавці можуть підкинути вам у процесі реалізації задуманого, однак часто йдеться про те, що ви контролюєте виконання роботи згідно із задуманим планом.

Ви також повинні надати зворотний зв’язок, і до цієї теми я повернуся в розділі «Зворотний зв’язок». Інколи все йде за задуманим планом, інколи ж ви повинні вжити заходів і скоригувати роботу. Зробіть це. Будьте відповідальні. Не живіть у країні «Сподівання», у якій усе саме собою колись успішно владнається.

Однак найважливіше, що стосується контролю, ми маємо в останньому, третьому, пункті:

Стійкість, до того ж «контрольна»

У вас є те, що треба? Повертатися до чогось знову і знову, і знову, і..?

У тому, скільки разів ви можете знову й знову підходи до колеги Y та контролювати, як він виконує ваше завдання, вирішальну роль відіграє ваш колір. Існує низки причин, з яких усе може вийти не так, як було задумано. Ви, напевно, знали, що робите, коли делегували комусь саме завдання Х. Якщо ви у серпні сказали, що завдання Х — важливе, я припускаю, що у жовтні воно все ще важливе.

Я пояснив ситуацію на щомісячній нараді. Вони сказали, що зрозуміли, я свою роботу зробив.

Проте це не так: ваша робота — це забезпечувати своїх підлеглих стовідсотковою підтримкою та всіма вказівками, потрібними для того, щоб вони почали працювати над тим завданням, про яке ви говорили на нараді. Якщо вони справді працьовиті та досвідчені, ви не маєте особливих причин для занепокоєння, але деякі речі однозначно будуть для них новими, тому ви не можете виходити з припущення, що вам буде достатньо запитати в них про перебіг роботи раз чи навіть десять разів. Іноді доводиться контролювати роботу й питатися у своїх підлеглих п’ять разів по десять разів, перш ніж вони чітко засвоять ваше завдання і те, як його слід виконувати.

Червоний начальник

Якщо ви — червоний, то, ймовірно, це все вас дратуватиме. «Чого вони не можуть зрозуміти? На нараді ніхто навіть зауваження не зробив».

Я б порадив вам відмовитися від такого підходу й просто виконати цю роботу. Контролюйте своїх колег стільки разів, скільки потрібно, допоки ви не побачите тих результатів, яких хочете бачити. Нагадуйте їм, що ви всі разом на це погодилися. Також скажіть, що ви готові їм усе ще раз пояснити. Завдяки цьому ви досягнете цілі набагато швидше.

Жовтий начальник

Якщо ви переважно жовтий начальник, подальші дії можуть вам справді набриднути; повертатися до чогось — це як весь час озиратися на минуле, кому до вподоби таке щастячко? Але подумайте ще раз. Недостатньо просто дивитися у майбутнє. Дзеркало заднього виду має свою функцію. Іноді вам навіть доводиться ним користуватися.

Робота буде набагато крутішою, якщо ви справді досягнете того, чого хочете. Якщо ви покажете, що так сильно піклуєтесь про своїх колег, що у вас є сили моніторити процес роботи над вашим завданням один раз на тиждень протягом чотирьох місяців, щоб справді довести справу до кінця, вас будуть дуже й дуже поважати. Створіть у своєму календарі нагадування. Стежте, щоб нагадування регулярно спрацьовувало у встановлений час.

І не вимикайте тривогу. Не відкладайте подальші дії на потім; не призначайте зустрічі саме на той час, на який ви запланувати конт­рольний моніторинг за виконанням завдання, хіба що якщо це «щось» надзвичайно важливе і ви зможете взятися за моніторинг у той самий день. Підійдіть до кожного працівника й перевірте його чи її прогрес відповідно до встановленого вами плану.

Зелений начальник

Якщо ваш психологічний профіль складається переважно із зеленого кольору, перед вами стоїть виклик, про який ви уже знаєте. Потреба постійно когось контролювати може сприйматися як критика. А хто ви такі, щоб критикувати іншу людину? Я хотів би смиренно нагадати вам, що це — ваша робота. Ви можете робити це так, як робите завжди — по-дружньому, приязно, але переконайтеся, що ви це зробите. Ви — начальник.

Один зі способів полегшити напругу між вами й вашими підлеглими — це попередити їх про те, що ви контролюватимете процес виконання роботи, адже хочете дати їм все, щоб вони з ним впоралися. Поясніть, що ви робите це заради них. Однак утримайтеся від інстинктивного «я забув», коли справа доходить до безпосереднього контролю й оцінювання, бо так ви не отримуєте нічого, крім головного болю. Якщо у вас немає звички перевіряти й контролювати своїх підлеглих, ви відчуєте природний спротив до таких дій. Ось чому вам потрібно розробити новий план вашої діяльності з тим, щоб і ці дії стали вам близькими та знайомими. Забронюйте час у вашому календарі на цілий тиждень. Ваші працівники швидко зрозуміють, що ви справді дбаєте про них, і вони ще більше довірятимуть вам як начальнику.

Синій начальник

Припустимо, що ви — синій. Тоді я просто змарнував купу часу. Повернення до якогось завдання і контроль за його виконанням вас ніколи раніше не лякав, тож з якого переляку тепер усе має стати інакше? Контроль і моніторинг виконання різних завдань, оцінювання процесу і застосування перевірених процедур для вас — не проблема. Ви чудово розумієте, що я написав для зеленого начальника. З усіх начальників у вас, мабуть, найкраща стійкість — і до того ж «контрольна». Ви можете стійко і контрольовано виконувати ту саму дію нескінченну кількість разів, доки бачите в ній сенс.

Тож який сенс у цьому?

Ви маєте нагадувати собі про те, що ваші підлеглі — не роботи. Це люди з плоті й крові, які думають, відчувають і переживають різні речі. Вони не працюють, як «логічні машини». Попутно може статися багато чого. Просто те, що ви щось один раз сказали, не означає, що все буде саме так, як ви цього хочете. Вам потрібно звертатися до своїх колег і переконуватися, що все йде добре. Оцінювання процесу також не є для вас проблемою. Однак регулярні розмови з працівниками — оце проблема. Ці розмови вам потрібні. Якість того, що ви надаєте, значно підвищиться, якщо ви будете стежити за тим, що відбувається в колективі.

То що скажете? Наскільки добре ви контролюєте та моніторите роботу вашого колективу? Ви все контролюєте чи у вашому начальницькому арсеналові засобів бракує якихось інструментів? Найпростіший спосіб — кілька разів на тиждень підходи до столу свого працівника