Томас Еріксон - Мій бос — ідіот, Томас Еріксон

така тиша, що аж вухо ріже. Все в ній буде надзвичайно ретельно сортуватися й документуватися, вони нічого не залишають на поталу випадку. Вони не пробачають жодних помилок, омріяна синя досконалість — ось вона поруч, просто за рогом.

Можливо, це і є найкраще альтернативне рішення, що замінить групову динаміку. Принаймні ви можете очікувати ідеальних результатів кожного разу.

За винятком однієї деталі: сині ніколи нічого не закінчують. Ці фундаменталісти плануватимуть усе до 3000 року. Весь час з’являтимуться нові деталі й обставини, які треба взяти до уваги, які, зрештою, потрібно враховувати, наступний ризик, який треба оцінити, та ще один документ, який варто взяти на обробку.

Навіть якщо синій працівник чудово розуміє педантичність своїх колег, навіть якщо кожен із них любить деталі понад усе, і навіть якщо вони не втягують один одного в незручні чуттєвості на кшталт розмови про сім’ю, нічого хорошого з цього не вийде. Така команда ніколи не просунеться далі першого блоку робочого плану.

Гірше: вони навіть не вдягнуть взуття, не кажучи вже про те, щоб стати на стартову лінію перед забігом.

Добре, я второпав: різноманітність — це добре

Так, це справді добре. Завдяки цьому ваш колектив матиме набагато більше вимірів і, напевно, більше думок, ніж зазвичай. Я дуже рекомендую вам подумати над тим, яким має бути ідеальне поєднання кольорів саме у вашій команді. Найбільша помилка, якої ви припускаєтесь, це покладання на свою чуйку. Існує маса способів ускладнити відбір персоналу, і не всі вони хороші. Важливо, щоб ви ретельно й свідомо добирали своїх працівників.

Одна з найпоширеніших помилок, якої припускаються недосвідчені начальники, це приймання на роботу людей, які їм подобаються. Бо що ж нам інстинктивно подобається? Правильно: люди, схожі на нас. Він просто точно чудова людина, бо він — такий самий, як і я! Існує ризик того, що група поступово стане небезпечно однорідною.

Сказавши все це, я хочу наголосити, що різні кольори по-різному працюватимуть один з одним. Оця схема досить просто пояснює можливі варіанти:

Мій досвід показує, що людям легше достукатися один до одного по горизонталі, ніж по вертикалі. Здається, що ми почуваємося комфортніше з людьми з тим самим, як і в нас, типом поведінки за виміром «інтроверт — екстраверт», ніж за виміром орієнтації на стосунки чи на завдання. Причини цьому можуть бути предметом дискусії. Мабуть, ідеться про енергію. Зелені та сині віддають перевагу повільнішому темпу, що дає їм енергію щодня, тоді як жовті та червоні більше цінують активність.

Як ви, мабуть, уже зрозуміли, є кілька проблемних комбінацій — ідеться про стосунки по діагоналі. Синій і жовтий, червоний і зелений. Тут нема нічого дивного.

Моя основна порада: якщо ви справді прагнете мати збалансовану групу з хорошою внутрішньою динамікою, зосередьтеся на тому, щоб забезпечити в групі представленість якомога більшої різноманітності кольорів. Звичайно, не жертвуйте якістю персоналу, тобто освітою та досвідом людей. Основне завдання — досягти збалансованості кольорів у групі.

Коли ви це зробите, то майте на увазі, що більш різноманітна й повноцінна група стане ще більшим викликом для вас як для керівника. Вам потрібно буде вдосконалити свої індивідуальні навички роботи з кожним кольором.

Розділ 27. Як залучити ваших працівників до активної роботи

«У нас тут не так багато правил, але до тих, що маємо, ставимося дуже серйозно»

Добре. Припустімо, що з цього моменту ви успішно пристосовуєте свою комунікацію на роботі до різних психотипів ваших колег. Звичайно, одночасне спілкування з людьми різних кольорів є великим викликом, цього не можна заперечувати. Але є кілька способів, які працюватимуть краще, ніж застосування ваших «старих» методів.

Подивімося, які пастки тут на вас чекають. Іноді те, що ви, здається, повністю розумієте, не таке очевидне для людей навколо вас.

Ви, напевно, думаєте: «Так, але ми ж установили основні цінності в цій компанії! Ми говорили про наші дороговкази, завдання, свою візію та місію.

Ми погодилися, — ми всі погодилися, — що для нас найважливішими є чесність, співпраця, повага та відповідальність. Ми навіть узгодили всі разом, що для нас означають ці слова. Консультант, який нам допоміг, пояснив, що слова не мають значення, якщо ми не можемо пояснити, до якої мети вони ведуть. Але ми й це зробили! Ми розвісили це все по стінах у нашому офісі. Будь-хто може прочитати це все у будь-який момент.

Я розумію ваше роздратування. То чому ж працівники не виконують те, що пообіцяли тоді? Чому це не спрацьовує? З якої причини вони не беруть на себе всієї відповідальності — адже ви говорили про те, як це важливо і як це зробити. Ви навіть розробили план того, що робити, якщо в компанії помічають поведінку, яка не відповідає задокументованим правилам.

Коротко кажучи: у чому ж насправді проблема?

Є робочі місця, на яких усе працює добре. Працівники знають, що робити, більшість бере на себе всю відповідальність, а співпраця йде гладенько з ранку до вечора. Конфлікти тут — явище рідкісне, і якщо вони виникають, із них роблять корисні висновки. Всі відчувають, що вони беруть участь у процесі, начальник не контролює діяльність своїх підлеглих до кожної дрібниці, але також не залишає початківців напризволяще. Компанія приносить хороший прибуток, працівникам — комфортно, клієнти — задоволені. Все — більш-менш — добре.

Такі компанії справді існують. Я їх бачив. Однак, якщо я буду абсолютно чесним — вони дуже мало трапляються.

Наведення порядку вимагає величезної роботи, набагато більшої, ніж ви можете собі уявити. Часто цей обсяг роботи вдесятеро більший, ніж те, що собі передбачає керівництво на самому початку. Проблема полягає в тому, що керівництво занадто часто звертається по допомогу до консультантів. Не зрозумійте мене неправильно — дуже добре залучати консультантів, щоб запустити належну роботу. Однак консультанти тільки показують напрям — вони не зроблять за вас саму роботу й не змусять усе працювати. Впровадження всіх ініціатив — повністю на відповідальності компанії.

Звичайно, є і консультанти, які гадки не мають, що вони роблять. Вони можуть завести бізнес у глухий кут. Найбільша помилка, якої припускається консультант, — переконати керівника, що реалізувати новий метод керування командою дуже просто.

Ні. Це — важко.

Іноді це практично неможливо.

Внести реальні зміни, наприклад, у підході до того, хто за що відповідає, є клопіткою справою. Усі в компанії успадкували свою «історію», всі мають власний багаж досвіду й переконань, з якими вони приходять на нову роботу. Якщо ви працюєте в певному місці тривалий час, то можете й самі бути частиною проблеми. Все відбувається так, як відбувається, бо так було завжди.

Ця книжка не має на меті навчити вас створювати абсолютно нову систему цінностей або впроваджувати нові процедури у вашій компанії. Натомість я намагаюся поділитися з вами моїми міркуваннями та підкинути вам кілька ідей про те, як ефективніше комунікувати зі своїми працівниками. Можливо, ви думаєте: