Томас Еріксон - Мій бос — ідіот, Томас Еріксон

«Що за клоун — він направду геть нічого не тямить. Що він взагалі може знати про мої насущні проблеми, з якими я стикаюся щодня?»

Однак я знаю. Однак це мій свідомий вибір — зосередитися на комунікації.

Річ у тім, що ви повинні бути зразком, прикладом для наслідування, бо ви і ваші начальники теж є відповідальними за те, на що разом погодилися. Керівництво за своєю природою є досить складним — як, приміром, і батьківство: діти вас не слухаються, вони наслідують вас. Іноді подібність між колективом і дітьми вражає.

Скажімо, ви маєте кілька ідей, які хочете впровадити. Можливо, ви звернулися за порадою до кількох тямущих консультантів, і разом ви створили текст, у який ви та ваші начальники справді вірите. Тож і що тепер?

Чому ваші красиві слова про цінності не спрацьовують

Нам потрібно поговорити про те, як залучити ваших працівників до участі у всьому, що відбувається. Люди хочуть бути залученими — вони хочуть бути активними. Ми знаємо, що нині це особливо стосується Швеції. Більшість людей хочуть відчути, що вони є частиною якогось цілого. Побудова такої залученості може потребувати деякого часу, але я запевняю вас: якщо вам вдасться викликати інтерес до розвитку групи, ви не захочете повертатися до старих звичок.

У Китаї все ще можна кричати на працівників, щоб сказати, що їм робити. У нас, у Скандинавії, таке навряд чи вийде, і по всьому світові стає дедалі менше місць, де таке практикують. Вам також не подобається, коли начальник дає вам накази без будь-якого обґрунтування. Ви хочете зрозуміти, чому і чого від вас очікується.

Тож як вам достукатися до своїх працівників? Кожен з них слухає по-своєму, їх цікавлять різні речі. Якщо в нас на кожному робочому місці є червоний, жовтий, зелений і синій, питання вирішується заздалегідь? Чи варто відразу здатися? Іноді в мене виникає враження, що деякі начальники діють так само, як і після невдалої дієти. Це не вийшло, тому можна просто по-старому напихуватися чипсами й заливатися пивом. Вони здаються, повертаються до своєї колишньої поведінки та сподіваються, що всі інші пристосуються до них.

Це, мабуть, найгірший із можливих методів.

Але порятунок є.

Чому інформаційний потік ніколи не працює?

Це твердження стало вже якимсь дурним жартом.

«Тут ніхто не отримує ніякої інформації». Трохи схожа на стару фразу про молодь, що, мовляв, молоді люди вештаються містом, бо їм немає де проводити свій час. Над цими дурницям вже нема сил сміятися.

Сьогодні все навпаки. Ми перебуваємо в стані своєрідної перманентної нірвани для фанатиків інформації. Роботодавці надають занадто багато інформації своїм підлеглим. Звернутися до інших людей стало так просто. Цифрові пристрої дозволили кожному буквально виплюнути із себе все, натиснувши на кілька клавіш. Інтранет (внутрішні мережі) у більшості організацій переповнені цінною інформацією так, що вона з нього аж витікає.

Однак хто повинен це все прочитати? Люди мають ще й виконуватися свою роботу.

Кілька років тому я працював особистим тренером-коучем виконавчого директора досить великої біржової компанії. Він був синьо-червоною людиною, налаштованою на те, щоб зробити все правильно. Проблема полягала в такому: замість того, щоб дізнатися, як працюють люди, він тільки позначив подальші дії зі свого списку — «зроблено». Чи погоджувалися з його ініціативами, його вже не хвилювало.

Наприклад, він цікавився, чому працівники не працюють відповідно до нової візії компанії. Складалося таке враження, що ніхто її не розуміє, а це його дуже дивувало. Зрештою, він же ж урахував поради проклятих дорогущих консультантів із менеджменту, які показали йому, як створити візію. А тепер ніхто її не зрозумів. На неї ніхто не орієнтувався. Коли він говорив про неї на зустрічах, занадто багато людей дивилися на нього з таким щирим здивуванням, що він почувався некомфортно.

«Я не розумію, — сказав він, — я обговорював цю візію на зустрічі. Я навіть розіслав усім стислий протокол зустрічі з поясненням».

Він показав мені цей електронний лист. Охайний і структурований. Краще навіть я не міг би сформулювати.

«Скажіть, — я намагався зайти з іншого боку — а скільки людей відкрили це повідомлення?»

«Цього я не знаю», — відповів він, не розуміючи, що відбувається.

Я сказав: «Скільки людей прочитали цього листа? Повністю?»

Він похитав головою: «Цього неможливо знати»

«Гаразд, з усіх людей, які справді прочитали повністю цей лист, — бо це всього кілька рядків, — скільки працівників зрозуміли його зміст?»

«Цього я теж не знаю, — відповів виконавчий директор, насупившись.

«З тих, хто прочитали та зрозуміли зміст, скільки людей повірили в те, що вони прочитали?»

«Я гадки не маю».

«З цієї кількості людей, якої дедалі стає менше, тобто тих, хто повірили в те, що прочитали, скільки насправді запам’ятали зміст листа?»

На цьому моменті директор почав нервово чухати свій ніс, але я його за це не засуджую.

«Гаразд, — підсумував я, — маємо досить багато відповідей „не знаю” на кілька ключових питань про поширення нової візії, яка повинна забезпечити виживання компанії. Не зрозумійте мене неправильно, я думаю, що це справді прекрасна візія. Але якщо ми відсікаємо всіх, хто не відкрив цього листа, тих, хто не спромігся його прочитати, тих, хто не зрозумів його зміст, і тих, хто не повірив у це, а також викреслюємо тих, хто забули, про що йшлося в листі, то ризикуємо дійти висновку, що в нас взагалі не зостанеться нікого. Тож ви справді здивовані, що ваші колеги не живуть згідно з вашою візією діяльності компанії?»

Відповідь виконавчого директора: «Гм».

Іноді не потрібно мордувати людей більше, ніж потрібно.

Я був би здивований, якби більшість людей надсилали інформацію навмисно заради того, щоб когось заплутати, і все ж нам часто вдається досягти саме цього.

СССФ[5]

У наш час ми поглинаємо так багато всього, що нашому замордованому мозку загрожує закипання. Іноді складається враження, що ми повністю втратили контроль. Занадто багато каналів, занадто багато цифрових інструментів, занадто багато інформації, яку потрібно вивчити. Занадто багато цікавих новинних ресурсів, за якими хочеться стежити. Насправді ми майже спимо з телефоном у руках. Я просто чекаю, коли хтось уведе поняття: синдром стресу від смартфона — СССФ. Можливо, воно вже існує.

Можливо, не особисто ви, але все ж багатьом із нас важко відірвати очі від свого смартфона. В ньому — цілий світ. Відповідно до останнього дослідження, яке я нещодавно прочитав (в інтернеті та в інших місцях), ми переглядаємо наші телефони в середньому кожні три хвилини. В середньому.

Звісно, є багато людей, які, як я, навіть не наближаються до цього показника, але є також багато тих, хто робить це набагато частіше. Я бачу дедалі більше людей, які майже не розлучаються зі своїм телефоном. Вони тримають його в руках незалежно від того, куди йдуть, бо щось може статися щосекунди. Панікуючи, вони шукають найближчий зарядний пристрій, щоб не втратити зв’язок з усім всесвітом. Можливо, ми перестанемо існувати, якщо не будемо підключені