КЕННЕДІ Ґевін - Домовлятися завжди. Як досягати максимуму в будь-яких переговорах

Чи варто торгуватися за ціну, щоб зекономити вашій компанії £150 000? Звичайно так! Чи варто йому намагатися підвищити запропоновану вами платню на піввідсотка? Так, без сумніву. Якщо він переконає вас погодитись на 3,5 %, його комісія за посередницькі послуги зросте понад 1 млн.

Пенні, піввідсотка і сантими мають значення. Тому ви повинні очікувати від іншого перемовника, що він певним чином піддаватиме сумніву вашу ціну: якби він цього не робив, то не виконував би своїх обов’язків, а якщо ви не готові до цього, значить, ви теж не виконуєте свої. І ваші, і його послуги в переговорах — велика розкіш.

Звичайно, коли ви купуєте, завжди слід піддавати ціну сумніву. Ніколи не приймайте першу пропозицію іншого перемовника: перевіряйте його наполегливість! Якщо він піддасться тиску, ви отримаєте прибуток, якщо ні — ви нічого не втрачаєте. Але як щодо вашої реакції на тиск? Наскільки ви піддаєтесь йому? Як можна це змінити?

Один зі швидких способів стати більш наполегливим — припинити думати про ціну так (іноді навіть у тій же валюті), як про неї думає ваш співрозмовник. Він просить вас знизити ціну на стільки-то за одиницю товару або підвищити його платню на стільки-то за день. Звісно, він не розповідатиме вам про загальну суму запропонованої знижки або про вартість його послуг у річному вимірі. Чому? Тому що, коли ви розглядаєте його цінові пропозиції в малих обсягах, ви забуваєте про їхню вартість у більших масштабах.

Він підштовхує вас до думки про окремо взяту пляшку, а не про склади, вщерть заповнені ящиками. Якщо ви помножите один пенні на півмільйона пляшок вина, які є на ваших складах, то зрозумієте, що один пенні — це чимало. Нехай він побачить, як ви використовуєте калькулятор, почувши його пропозицію. Це справжня ціна вашої поступки. Але побачити її недостатньо, щоб уникнути необхідності її сплатити. Прийом «один пенні з кожної одиниці товару» має на меті зробити поступку більш прийнятною для вас, але це не єдине завдання вашого співрозмовника. Його справжнє завдання — отримати більший шматок пирога.

Візьмімо для прикладу Гельмута Вебера під час його першої закордонної поїздки в ролі перемовника. Він вирушив до Південної Африки як представник німецької компанії з хорошою репутацією в технічних колах, щоб вести переговори з чинними місцевими дистриб’юторами про укладення нових договорів про постачання і обслуговування, а також про відкриття нових торговельних точок. Гельмут Вебер багато знав про насоси, адже він мав інженерну освіту. Однак він майже нічого не знав про ведення переговорів і зовсім нічого про торги. Здебільшого жителі ПАР відомі своїм вмінням вести бізнес. Дистриб’ютори не знали стільки про технічний бік насосів, як Гельмут, але вони знали, як купувати їх і продавати на своїй території. Класичний приклад асиметрії в переговорах!

Можливо, ви хотіли б дізнатись, чому компанія Гельмута довірила йому таке важливе завдання, якщо він однозначно був неготовим до нього? Я спитав про це президента компанії, і він сказав, що його дружина наполягла на тому, щоб їхній син мав можливість проявити себе! Успіхи Гельмута в ПАР були зафіксовані в довгих ланцюжках повідомлень, складених на столі його батька. Якби прочитати їх за порядком, можна було б помітити очевидну тенденцію навіть неозброєним оком, але і без звичної любові німців до порядку йому була зрозуміла закономірність у поведінці його сина під час переговорів.

Гельмут був «убивцею цін». Не можна сказати, що Гельмут теж так це сприймав. Він дуже наполегливо працював в умовах, які він вважав надзвичайно складними. Якби Гельмута про це попросили, він підсумував би проблему одним словом — «конкуренція». За два дні після прибуття в Йоганнесбург він був переконаний, що ПАР — країна з найбільшою конкуренцією у світі в питаннях ціни.

Ніхто не заперечував технічних переваг насосів «Weber» — водночас ніхто їх безпосередньо не хвалив, але всі казали йому, що ціни цих насосів «із заводу» надто високі, а націнка дилерів — надто низька. Він повідомив у Гамбург в електронному листі, що був змушений знизити ціну «із заводу» на 5 %, щоб зберегти чинний рівень замовлень від найбільшого дистриб’ютора в Йоганнесбурзі.

У Дурбані справи були набагато гірші. «Ваші насоси надто дорогі, і я нізащо не зможу їх продати за заявленими цінами, навіть якщо відмовлюсь від націнки», — повідомив директор найбільшого закупівельника інженерних деталей. Гельмут написав у Гамбург: «Наші ціни не обґрунтовані. Збільшив дистриб’юторську націнку на 10 % і уклав договір з новим дистриб’ютором».

Новий дистриб’ютор запитав Гельмута, чому насоси «Weber» цього року коштують більше, ніж минулого, чим трохи здивував його, адже він не знав, що вони раніше продавали насоси цій компанії. Отже, він пообіцяв перевірити це після повернення додому; наскільки йому було відомо, ціни не підвищувались протягом останніх п’ятнадцяти місяців. Гельмут все ж погодився на знижку на 15 % і надіслав додому листа електронною поштою, у якому повідомив про відкриття нового представництва. У додатку було замовлення на один екземпляр кожного виду насосів (дистриб’ютор хотів спершу «перевірити ринок»). Інший представник повідомив Гельмуту, що він хотів закуповувати і продавати насоси «Weber», але: «Конкуренція вимагає від мене кращих цін, а торгівля зараз настільки млява, що я не буду робити нових замовлень». Таким чином він отримав знижку 20 %.

Різниця між прибутковістю і збитковістю

Глава сім’ї, який давно зарекомендував себе в бізнесі, не міг зрозуміти, чому прибутки за попередні півроку були нижчими, ніж зазвичай (вони продавали непродовольчі товари великим супермаркетам). Хоча їхній асортимент зазнавав тиску з боку конкурентів, обсяги продажу були задовільними порівняно з тими, яких вдалося досягти під час попередньої рецесії.

Незабаром під час дослідження вдалось з’ясувати, що спричинило проблему: його торговельні агенти надавали знижки, щоб отримувати замовлення. Хоча самі по собі знижки, які вони пропонували (часто лише тому, що закупівельники їх про це просили), були незначними, загальна сума була величезною. Власне, знижки обходились їхній компанії в £850 000 на рік. До того ж, оскільки торговельні агенти отримували комісійні за виконання запланованих показників, компанія платила двічі!

Директор зібрав у своєму кабінеті працівників відділу продажу і за п’ять хвилин прочитав їм лекцію з теми «Як не потрапити під скорочення». Він розповів їм про деякі аспекти підприємницької діяльності. «Щоразу, коли ви просто так даєте знижку розміром 10 %, — сказав він їм, — ваш внесок у прибуток компанії зменшується вдвічі». Його бездоганні розрахунки нагадали тим, хто наполегливо зменшував прибуток, що невдовзі їхню роботу буде визнано невигідною. «Якщо ви продаєте місцевому магазину товарів на £100, — сказав він, — ми заробляємо не £100: нам потрібно заплатити постачальникам за доправлення для наших товарів і оплатити всі видатки на реалізацію, а також і ваші зарплатні».

«Мій бухгалтер, — продовжував він (власне, це був його син), — називає ці видатки вартістю продажу. Скажімо, вони становлять £60, і, якщо відняти їх від зароблених вами £100, залишається £40. Але, перш ніж у вас склалось враження, що ми отримали прибуток в обсязі £40, врахуйте, що нам також потрібно вирахувати з них гроші на утримання складів, офісів, а також на адміністративний відділ (більшість