Колектив авторів - Атланты бизнеса. Стратегии и инструменты достижения результата от лидеров и топ-менеджеров, Колектив авторів

же возраста, что и мы, плюс-минус 5 лет. Если наша сеть становится нашим ровесником, то мы перестаем понимать людей, которые существенно моложе нас, или наоборот – существенно старше.

На это нужно обратить внимание и попытаться найти людей, которые были бы заметно моложе и заметно старше вас, – это важный момент для построения полноценной сети.

3. Мы ориентируемся на глобальный мир, и если вы, например, работаете в международной организации, то в вашей социальной сети должны быть представлены иностранцы.

Важен не размер сети, а разнообразие.

Нужные и ненужные встречи. Общаясь, мы хотим избежать двух крайностей:

• не хотим общаться с ненужными нам людьми;

• хотим общаться с теми людьми, которым мы, возможно, по каким-то причинам неинтересны или еще неинтересны.

Обратная ситуация, когда вы сталкиваетесь с большим количеством запросов на встречи с вами. Вы вправе распоряжаться собственным временем.

У меня появилось довольно простое правило: я перестал встречаться с людьми до тех пор, пока они не пришлют короткое письмо или сообщение с темой своего выступления.

Примерно половина людей отсеивается по этому признаку – либо они ленятся написать, либо у них нет предмета, который хотят обсудить. И это большое благо: вы снижаете на 50 % количество встреч, которые с большой вероятностью являются ненужными и бессмысленными для вас.

Для оставшейся части уже в сообщении вы можете увидеть, что тема не касается вас и вы ничем не можете помочь этому человеку, либо можете помочь, но сделать это по телефону.

Таким образом, встречаясь с оставшимися людьми, вы уже твердо знаете, о чем будете говорить, какое имеете к этому отношение и чем можете быть полезны друг другу.

Не обещайте невыполнимого. Один из способов повысить к себе интерес – заинтриговать своего собеседника какими-то возможностями. Но если вы делаете это не совсем честно, обещая то, чего не можете сделать, то это вызовет огромное разочарование.

Находитесь здесь и сейчас. Попадая на какое-то мероприятие, которое нам кажется не очень важным или полезным, но мы не можем не прийти на него в силу наших должностных обязанностей или каких-то семейных традиций, можно получить для себя совершенно неожиданную информацию.

Если волею судьбы, расписания, поручения вы попали на какую-то встречу, попытайтесь найти в ней смысл: не отключайтесь, не залезайте в свои телефоны, смотрите и слушайте людей. Вполне возможно, что таким образом вы сможете получить какую-то судьбоносную для вас идею.

Георгий Соловьев

Алгоритм успеха: как создать компанию в 100 млн долларов к 27 годам в России

Георгий Соловьев – сооснователь онлайн-школы английского языка Skyeng.

Главная концепция Skyeng заключается в том, что изучение языка не должно быть бесцельным и универсальным для всех. Именно поэтому мы разработали интерактивную платформу, на которой проводятся занятия. Она помогает подстроить обучение под нужды, интересы и даже темперамент каждого ученика. По сути, мы сделали умный электронный учебник, который с помощью технологии распознавания речи прямо во время занятия собирает информацию о студенте: как он говорит, что говорит, какие у него сильные и слабые стороны. Это позволяет нам персонализировать контент с учетом опыта клиента, его интересов и целей.

Чтобы помогать усваивать знания, мы построили целую экосистему продуктов: это и мобильное приложение, и обучающие видео на YouTube, и субтитры для сериалов, и перевод слов песен на «Яндекс. Музыке». Благодаря всему этому учить английский можно практически круглосуточно.

В Skyeng работают около 5 тысяч преподавателей, занимаются около 40 тысяч студентов, и выручка растет от года к году. В чем же секрет? Мы выделяем три ключевых составляющих алгоритма успеха:

1). команда;

2). менеджмент;

3). экосистема.

Расскажу подробнее о каждом из этих элементов.

1. Команда

1.1. Формирование команды

В 2012 году мы собрали команду из студентов физтеха и начали писать наш первый софт. Поначалу все шло хорошо: продукт совершенствовался, количество клиентов росло. Но через два года мы уже с трудом справлялись с нагрузкой: нам приходилось проводить в офисе по 16 часов в сутки, 7 дней в неделю. И работы не становилось меньше. При этом как только кто-то из собственников компании отворачивался от того процесса, которым он занимался, на этом участке тут же возникали проблемы и весь процесс стремительно катился под откос.

Мы поняли, что где-то допустили ошибку, и стали вспоминать, что же привело нас к успеху в самом начале, что сделало проект жизнеспособным, какие кадровые решения помогли нам стартовать и добиться стабильных результатов.

Создавая Skyeng, мы взяли список студентов нашего факультета – лучшего факультета прикладной физики в стране, где учились сильнейшие ребята, победители международных олимпиад, и пригласили их в свой проект. И это было самое правильное решение.

Что же случилось с нами потом?

Мы стали расти и нанимать посредственных специалистов, а в итоге пришли к тому, что не можем делегировать им достаточно большой объем работы. Мы ошиблись, но, к счастью, вовремя осознали это. И мы решили для себя раз и навсегда – впредь брать в команду только самых талантливых и самых перспективных ребят, до которых только сможем дотянуться.

И с той поры я провожу на собеседованиях более 7 часов в неделю – независимо от того, открыты вакансии в данный момент или нет. У меня есть списки топовых специалистов в области маркетинга, менеджмента, операционного управления, и я регулярно общаюсь с этими людьми, мы делимся опытом, открываем для себя что-то новое.

Несколько лет назад мы решили пригласить в Skyeng директора по маркетингу, и его зарплата на тот момент в 6 раз превышала среднюю зарплату в компании. Было ли нам легко решиться на это? Нет. Удалось ли нам с первого раза найти нужного специалиста? Тоже нет. Но с четвертого раза мы все-таки наняли того человека, который смог обучить команду и помог нам выйти на новый уровень.

1.2. Развитие команды

В Skyeng есть принцип – перенимать лучшие практики. Однажды мы решили написать список самых прогрессивных компаний, лидирующих в какой-то индустрии, и познакомиться с теми, кто в этих компаниях работает. И мы стали периодически проводить такие встречи, на которых рассказываем, как у нас устроены те или иные процессы, и спрашиваем, как они устроены у них. Это дает нам возможность постоянно узнавать что-то новое и внедрять в свой бизнес лучшие практики.

Вы, как собственник бизнеса, не должны тормозить процесс. Важно не только развивать свою команду, но и