Колектив авторів - Атланты бизнеса. Стратегии и инструменты достижения результата от лидеров и топ-менеджеров, Колектив авторів

постоянно расти самому, приносить в компанию интересные кейсы, инициировать внедрение передовых технологий.

Ваши требования к самому себе должны быть очень высоки. На вас никогда не будут работать сильные ребята, если вы не станете для них лидером, если они не будут видеть, что вы круче их хотя бы в каких-то направлениях.

Нашей компании очень важно, чтобы каждый сотрудник был широко ориентирован, понимал, как работает система не только в частности, но и в общем. Для этого мы обучаем всех топ-менеджеров (и директора по маркетингу, и директора по продажам – каждого руководителя в Skyeng), чтобы они сами могли выполнить работу специалиста любого уровня, вплоть до того, чтобы самостоятельно найти информацию в базе и составить отчеты, которые привыкли получать. Это крайне важно для нас, я бы даже сказал – фундаментально важно.

В других компаниях топ-менеджеры, как правило, привыкают делать только свою работу и не всегда способны найти ответ на интересующий их вопрос, и это очень тормозит процесс. Мы ломаем эту систему, потому что хотим, чтобы все в команде видели картину целиком, а не только ее небольшую часть.

Резюмируя, подчеркну пять ключевых принципов работы с командой, которых мы строго придерживаемся в Skyeng:

• набирайте всегда самых сильных ребят, которых только можете себе позволить;

• не жалейте деньги – хороший специалист не может мало стоить;

• не бойтесь брать в команду людей, которые разбираются в чем-то лучше вас;

• перенимайте лучшие практики, выстраивая коммуникацию с топовыми специалистами других компаний и смежных отраслей;

• развивайте своих сотрудников и развивайтесь сами. Сделайте так, чтобы ваши люди понимали принципы работы компании, а не концентрировались только на своем участке.

1.3. Матричная модель управления

Представьте ситуацию: директор по маркетингу предлагает существенно переработать сайт компании и обращается с этим вопросом к директору по разработке, но у того и без отдела маркетинга задач хватает: разработчики перегружены, да и в целом он не разделяет рвения коллег-маркетологов. Но все же принимает ТЗ и через две недели предлагает свой вариант, который не совсем устраивает директора по маркетингу. Появляются комментарии, правки, процесс серьезно затягивается. Один отдел перекладывает ответственность на другой, сайт не готов, люди демотивированы. Разве такой результат нужен бизнесу?

Мы решили, что будем делать принципиально по-другому.

Наши топ-менеджеры выступают в роли СЕО, отвечающих за отделы, которые, по сути, являются небольшими компаниями в рамках одного холдинга.

У директора по маркетингу в Skyeng есть свои продакт-менеджеры, свои аналитики, свои разработчики. Он оперирует в рамках своих бюджетов и может нанять любую команду, которая необходима ему для выполнения тех задач, которые должны быть реализованы. Благодаря такой структуре он может воплощать любые проекты и не ждать никого внутри компании.

Получается, что у многих сотрудников по два руководителя: с одной стороны – горизонтальный, с другой – вертикальный. Один говорит, что делать, другой – как делать. И руководитель, отвечающий за продукт, следит за тем, чтобы все продакт-менеджеры работали в правильной концепции. Он их нанимает, развивает, обучает, он же утверждает мотивационные схемы, но при этом не говорит им, какие именно действия они должны предпринимать, для этого у них есть функциональный директор (например, директор по маркетингу).

Не будь в Skyeng такой модели управления, мы бы не смогли ежегодно утраивать обороты.

Каждому топ-менеджеру в нашей компании я рекомендую три вещи:

• составьте список компетенций, которые вам необходимо развить, – выпишите три области, в которых вы должны стать профессионалом;

• найдите лучших экспертов на рынке – минимум пять человек, сильнейших специалистов в этой стране. А затем придумайте, как встретиться с ними: попросите общих знакомых представить вас друг другу, подойдите к ним на конференции, напишите им в «Фейсбуке», договоритесь о встрече;

• на встрече узнайте, что они делают такого, чего не делаете вы, что отличает их от всех остальных и позволяет им добиваться выдающихся результатов.

2. Менеджмент

Многие думают, что компания Skyeng – это стартаперы, которые только и делают, что отдыхают, пьют смузи, играют в настольные игры и бесцельно тратят бюджеты. Конечно, на самом деле это совсем не так. Никакая команда не может успешно работать без четкого дисциплинированного менеджмента. Поэтому я хотел бы поделиться с вами несколькими важными советами, которые, возможно, помогут вам в бизнесе.

1. Составьте формулу прибыльности. У нас она выглядит таким образом:

Profit = N * (LTV * (Price – Lesson_Cost) * (1 + Refferal) – (CMC + CSC)) – Fixed_Costs

У вас она может выглядеть иначе, но ее суть в том, чтобы каждый менеджер понимал, на чем компания зарабатывает деньги. Знал, сколько принесет дополнительных рублей в следующем месяце, если повысит свою метрику на 1 %. В Skyeng мы постоянно проводим тесты и требуем знания этой формулы от каждого человека в команде.

2. Дайте сотрудникам доступ к информации. В Skyeng любой менеджер – и верхнего, и нижнего звена – имеет доступ к данным о доходах и расходах, ко всем ключевым метрикам, отчетам по движению денежных средств и т. д. Это дает людям возможность принимать правильные решения, поскольку они видят свою P&L-отчетность, а также отчетность о финансовых результатах других подразделений. Работая в таких условиях, каждый сотрудник понимает, как конкретные действия влияют на изменение финансовых показателей, и это идет на пользу всему бизнесу.

3. Выделите самые ключевые бизнес-процессы. Мы проанализировали работу каждого подразделения и выделили где-то 5, где-то 10, где-то 15 таких бизнес-процессов, которые и составляют суть бизнеса, а затем полностью их оцифровали. И теперь мы точно знаем, сколько раз прошел тот или иной бизнес-процесс, на каком уровне качества он прошел, а сколько раз он не был завершен.

4. Сформируйте дашборды. Это помогает отслеживать, как работает бизнес-процесс, на ежедневной, еженедельной, ежемесячной основе. В Skyeng дашборды есть у каждого менеджера.

5. Составьте детальный план действий. Каждый сотрудник нашей компании понимает, что ему в течение недели нужно сделать, чтобы эти дашборды показали лучшие цифры.

Например, преподаватель знает, что сегодня у него урок и во время занятия он должен проговорить со студентом 20 новых для него слов (которые студент отметил по время просмотра фильма или добавил в приложение, – все системы в Skyeng интегрированы друг с другом). Он знает, что наша система распознавания речи будет вычленять эти слова и смотреть, использовал их преподаватель или нет.

Если преподаватель последует рекомендации, то вероятность того, что студент останется в нашей школе и выучит английский, возрастает. Если же он оставит эти слова без внимания, с ним свяжется асессор, аудитор контроля