Філ Барден - Код зламано, або Наука про те, що змушує купувати

виконавчий директор із творчих питань і заступник голови компанії OgilvyOne, Лондон, Велика Британія,

заступник голови Ogilvy Group UK

Вступ

Як співробітник Unilever, Diageo і T-Mobile я присвятив 25 років свого життя тому, що намагався вплинути на поведінку споживачів, аби ті полюбили наші бренди і продукти. Із цією метою ми, маркетологи, збираємо безліч інформації та проводимо ретельний аналіз поведінки клієнтів. Компанії, де мені випало працювати, розробили моделі і процеси на основі багаторічного колективного досвіду. Такі моделі спрямовують наші мультимільйонні інвестиції на розробляння продуктів, інновації, комунікації і дослідження. Та справжні причини того, чому ми, люди, робимо те, що робимо, залишаються загадкою. Інакше рівень провалу нових продуктів не сягав би 80—90 %, а бюджети на рекламу були б ефективними й виправданими витратами.

На жаль, життя маркетологів зовсім інше. Інколи моя робота була успішною, інколи — ні. Тому, з огляду на особистий досвід та загальний досвід багатьох маркетологів, я розробив власну ментальну модель прийняття рішень споживачами. Я усвідомлював, що ця система переконань — зовсім не ідеальна, але кращої ніхто не запропонував. Кожний спеціаліст послуговувався власною системою переконань, що, вочевидь, призвело до дискусій у професійних колах (ба навіть суперечок!), і в результаті рішення приймали відповідно до особистих переконань, відтак вони нерідко були продиктовані ієрархією.

Таким чином, ми підійшли до масштабнішої проблеми, що стосується всіх маркетологів: згідно з нещодавнім опитуванням, яке провела Fournaise Marketing Group серед 1200 виконавчих директорів у Північній Америці, Європі та Азійсько-Тихоокеанському регіоні, 80 % керівників компаній вважають, що маркетологи «далекі» від бізнес-результатів і працюють із хибними пріоритетами. Якщо конкретніше: 78 % респондентів заявили, що маркетологи «часто забувають про основні завдання» — збільшення попиту на товари і послуги в кількісному вимірі. Дослідження засвідчило: щоби заслужити довіру виконавчих директорів і домогтися впливовості в раді директорів, маркетологам треба перетворитися на підприємців, зосереджених на рівні прибутковості (ROI[2]). А як не вдасться, то доведеться вічно залишатися у площині, яку 65 % респондентів охрестили «паралельною реальністю маркетингу».

Завдання непросте, та маркетологи справді тримають у руках доходи компанії: працюють, аби зрозуміти споживачів і розробити відповідну продукцію та послуги. Як «хранителі» брендів ми завжди знали, що бренди мають таку собі туманну особливість, яка виходить за межі чистої функціональності будь-яких оздоблених ними продуктів чи послуг. Ця особливість — те, що ми називаємо «капіталом» бренда, що завжди складно визначити, пояснити і конкретизувати. Тож не дивно, що керівники компаній вважають маркетологів легковажними і більше довіряють фінансовим директорам, аніж відділам маркетингу. Щоби вирватися з «паралельної реальності» і здобути довіру, ми маємо дбати про конкретизацію і зрозумілість капіталу нашого бренда та краще пояснювати, чому цей капітал — аж ніяк не тривіальна робота. Саме він забезпечує преміальну націнку, порівняно з альтернативними пропозиціями широкого вжитку. Споживачі готові платити 2—3 фунти за каву Starbucks, хоча знають, що за гроші, витрачені на два горнятка напою, могли б купити в супермаркеті цілу банку. Отже, мабуть, вони купують іще щось, крім кави. За фізичним продуктом має стояти якась цінність, але яка? Як людський мозок сприймає таку цінність? Або ж коротко: як споживачі приймають рішення?

Звісно, науковий підхід додає цінності, однак, як не дивно, ментальна модель, котру нині використовують у маркетингу, заснована ще на теоріях 1970-х років, тобто майже півстолітньої давнини! За цей час наука про прийняття рішень суттєво зрушила вперед. Ми просто мусимо оновити уявлення про те, як споживачі приймають рішення. У мене виникло враження, що впродовж останніх років спільнота маркетологів мимоволі делегувала науковий прогрес дослідникам ринку, що використовують нові методи аналізу, на зразок сканування мозку. Та чи справді нам потрібно ще більше інформації? А що як нові методи даватимуть ті самі результати, що дуже ймовірно, адже більшість із них перевіряють за допомогою наявних моделей і критеріїв. А що як результати таки будуть інакшими? Що в такому разі вважати правильним, а що хибним і як доходити таких висновків? Поки ми продовжуватимемо ставити одні й ті самі запитання й не оновимо нашої ментальної моделі щодо прийняття рішень споживачами, ми не зможемо користати з ефективних ідей про прийняття рішень, які пропонує наука. Для цього потрібна зміна парадигми маркетингу, а не зміна інструментів.

Отже, для чого я написав цю книжку? Річ у тім, що чотири роки тому моя система переконань похитнулася. На той час я займав посаду віце-президента з розвитку бренда T-Mobile, дбаючи про зміни в архітектурі й позиціонуванні бренда. Я натрапив на абсолютно нову ментальну модель у галузі маркетингу і прийняття рішень споживачами, що ґрунтується на теорії прийняття рішень — висновках найновіших колективних досліджень у галузі нейробіології, біхевіористської економіки, когнітивної та соціальної психології. З одного боку, я захопився новою моделлю, що пояснювала ті питання стосовно поведінки споживачів, які раніше збивали мене з пантелику, але водночас мене дратувало, що вона заперечувала мої основні припущення щодо процесу прийняття рішень споживачами. Тоді я вперше оцінив ефективність підходу, що ґрунтується на останніх наукових даних, а не на переконаннях і припущеннях. Знання забезпечили нас не тільки новою лексикою, придатнішою для розуміння причин того, чому споживачі роблять те, що роблять, а й базовою схемою маркетингу — від стратегії до позиціонування бренда, за допомогою інновацій, реклами та інтерактивних медіа-засобів.

Новий підхід був не лише захопливим та інакшим — він приніс бренду небачені фінансові успіхи, надихнувши кампанію Dance у Великій Британії. Як для ринку, де завжди точиться запекла конкуренція, результати виявилися приголомшливими:

• 146 % ROI

• зростання продажів на 49 %

• зростання ринкової частки на 6 %

• скорочення витрат на приваблення клієнтів удвічі

• зростання рівня користування брендом утричі

• зростання відвідуваності роздрібних точок продажу вдвічі та зростання конверсії на 20 %

• частіші звернення до послуг компанії наявними клієнтами, які витрачали на 11 % більше, ніж ринок

• 36 млн переглядів у YouTube, 68 груп у Facebook

(Джерела: T-Mobile та IPA)

Зрештою, новий підхід застосували в усіх «точках дотику» бренда T-mobile: розвиток пропозицій, розробляння роздрібних пунктів продажу й обслуговування клієнтів. Як стверджує Ліса Гарді, донедавна віце-президент T-Mobile у Великій Британії, для компанії загальним результатом запроваджених змін та подальшої рекламної діяльності на основі тієї самої комунікаційної платформи стало зменшення відтоку клієнтів (відсотка клієнтів, які відмовляються від пропозицій мережі) удвічі. Загалом щодо відтоку клієнтів, то за три роки компанія пройшла шлях від найгірших позицій на британському ринку мереж мобільних комунікацій до найкращих. А тепер цей показник — найнижчий за весь період її існування. Згодом новий підхід опанували всі європейські представництва бренда, що сприяло ще більшому визнанню досягнень компанії в індустрії, зокрема й принесло їй нагороду за найкращий перезапуск бренда.

Натхненний успіхами, я почав копати глибше, студіюючи літературу на тему прийняття рішень. Як і підозрював, ментальна модель, яку я застосовував протягом багатьох років, була далеко не повною, а в багатьох випадках навіть хибною. Я дедалі більше захоплювався здобутими знаннями і їхнім значенням для розвитку брендів та забезпечення прибутків. Новий досвід виявився таким масштабним, що я наважився змінити професію. Я залишив роботу в T-Mobile і влаштувався в Decode — консалтингову компанію, якій завдячую переломним досвідом у T-Mobile і яка відтоді протягом ось уже трьох років тримає