Стівен Сілбігер - МВА за 10 днів

Аналіз країн — систематична структура для впорядкування економічних даних та прогнозування перспектив країни.

День 9

Стратегія

Теми розділу «Стратегія»:

— Модель семи «S»

— Ланцюг створення цінності

— Стратегії інтеграції та розширення

— Галузевий аналіз

— Стратегії конкуренції

— Сигналізування

— Стратегії управління портфелем

— Глобалізація

— Синергія

- Інкременталізм

Стратегія — це найцікавіший курс у програмі МВА, адже він дає змогу застосувати всі набуті знання на практиці. Здебільшого викладачі наполягають, щоб стратегію викладали після завершення більшості основних курсів, адже ця тема вимагає попередніх знань із усіх предметів МВА. На заняттях зі стратегії студенти мають змогу посидіти в кріслі голови правління — МВА люблять це відчуття. Як казав нам викладач із цього предмета, знайомство з питаннями стратегії змінює ваш погляд на компанію. Стратегічне мислення передбачає всебічний аналіз підприємства відносно галузі, конкурентів та бізнес-середовища, як у короткостроковій, так і в довгостроковій перспективі. Врешті, стратегія — це план компанії щодо досягнення її цілей.

Керівництво корпорацій часто не має чіткого бачення своєї мети або ж шляхів, якими можна до неї дістатися. В такій ситуації обговорення в конференцзалі схоже на сценку з «Аліси в Країні Чудес» Льюїса Керрола:

АЛІСА: Підкажіть, будь ласка, яким шляхом мені звідси йти?

ЧЕШИРСЬКИЙ КІТ: Це залежить від того, куди ви хотіли б потрапити.

АЛІСА: Мені неважливо куди.

ЧЕШИРСЬКИЙ КІТ: Тоді однаково, яким шляхом іти.

Корпораціям потрібні продумані стратегічні плани, інакше вони точно стануть жертвами ринку, замість бути його творцями.

СТРАТЕГІЯ ЯК ЧАСТИНА ОРГАНІЗАЦІЇ: МОДЕЛЬ СЕМИ «S»

Стратегічні плани не формуються у вакуумі; вони мають пасувати організаціям так само, як маркетингові плани мають відповідати продукції. Стратегічне планування має два окремих етапи: формування і впровадження. Розробляючи плани, стратегам варто завжди пам’ятати про їхню реалізацію. Томас Дж. Пітерс, що прославився своєю книгою «У пошуках досконалості», розробив модель семи «S», яка свідчить: стратегію варто вплітати в тканину організації. Насправді, Пітерс розробив цю модель спільно з Робертом Ватерманом та Джуліеном Філліпсом, але як визначний оратор, Пітерс зазвичай отримує більшу частину лаврів. Їхня модель забезпечує структуру, відповідно до якої можна розглянути компанію як ціле й діагностувати проблеми в ній, а також розробити й впровадити стратегію. Якщо стратегія потребує радикальної реорганізації, вона називається реінжинірингом. Якщо ж ні — то зветься трансформація організації. Модель семи «S» охоплює:

• Структуру (Structure)

• Системи (Systems)

• Навички (Skills)

• Стиль (Style)

• Персонал (Staff)

• Вищі цілі (Superordinate goals) або спільні цінності (Shared values)

• Стратегію (Strategy)

Схема, подана на наступній сторінці, ілюструє «множинність» і «взаємопов’язаність» елементів, які впливають на здатність організації до змін. Ще одна риса, примітна у схемі, — це «відсутність початкової точки чи ієрархії в основі». У кожній організації рушіями бізнесу можуть бути різні чинники. В організації, яка працює на «відмінно», кожне «S» доповнює інші й незмінно сприяє руху до досягнення мети компанії. Це дуже схоже на маркетинговий план, який має бути внутрішньо узгодженим і взаємопідтримуваним, як про це йшлось у першому розділі. Модель семи «S» — це інструмент для впорядкування думок з метою виявити й ефективно вирішувати складні проблеми.

Якщо пригадуєте базову модель організації, окреслену в розділі «Організаційна поведінка», сім «S» мають бути вам знайомі. Стратеги-теоретики беруть ідеї й концепції з інших дисциплін МВА та приєднують їх до стратегії. Ось вам ті самі «S», але дещо доповнені й видозмінені.

Структура. Структура корпорації впливає на її стратегічне планування і здатність до змін. Як пояснювалось у розділі «Організаційна поведінка», структура компанії може бути зосереджена навколо клієнта чи за географічним принципом. Наприклад, якщо компанія вирішує змінити стратегію й краще реагувати на потреби клієнтів, їй, мабуть, доведеться, впровадити структуру, орієнтовану на клієнта, при якій усі навички компанії будуть спрямовані на задоволення конкретних потреб клієнтів. У випадку з виробником електроінструментів конкуренція може вимагати зміни із функціональної форми організації, де виробництво, продажі та фінанси виділені в окремі відділи, на організацію з двома клієнтськими підрозділами. Один підрозділ обслуговував би побутових споживачів, а інший — промислових. Ці ринкові сегменти мають різні потреби, що їх найефективніше задовольняли б два підрозділи, зосереджені на цільових споживачах. В особливих ситуаціях можна було б накласти тимчасову структуру — наприклад, матричну, — і формувати команди для проектної роботи, виходячи з їхніх навичок розробки нових продуктів.

Стратегія. Це стосується дій, які планує здійснити компанія у відповідь на зміни або в очікуванні змін в її зовнішньому середовищі, у клієнтів чи конкурентів. Спектр стратегій, які може використовувати компанія, і є лейтмотивом цього розділу.

Стиль. Звучить як додатковий елемент базової моделі організації, та цей пункт більше стосується культури. Культура, або стиль, — це суміш моделей поведінки, думок, переконань та символіки, що з часом поширюється на людей по всій організації. Коли культура компанії вже закорінена, змінити її важко, тож важливо про це пам’ятати, розробляючи нову стратегію. Якщо компанія-виробник споживчих товарів схильна до консерватизму, її, поза всяким сумнівом, доведеться переконувати в дієвості чи доцільності нового продукту. Procter&Gamble на початках належала до категорії компаній з повільним упровадженням інновацій, але зрештою її поведінка змінилася. На пробне тестування пом’якшувача для тканин Bounce P&G пішли роки, перш ніж компанія наважилась випустити його на ринок по всій країні. А тепер на запуск продажів нового товару їй достатньо кілька місяців.

Персонал. Без кадрових резервів немає й самої компанії. Під словом «персонал» Пітерс має на увазі системи управління людськими ресурсами; оцінювання, навчання, оплата праці та нематеріальні активи, як‑от мотивація, настрій і стосунки працівників. Мотивована робоча сила компаній дає їй ресурси для адаптації і конкурування. Вище керівництво часто ігнорує цей пункт, бо вважає його, з одного боку, неважливим, а з іншого — надто емоційним. Традиційно, позиція керівництва звучить так — «нехай із цим розбирається відділ персоналу». Однак цей «м’який» чинник надзвичайно важливий, бо якщо працівники не бажатимуть співпрацювати, компанія не зможе досягнути успіхів.

Навички. Із персоналом тісно пов’язане питання окремих навичок і талантів, якими володіє компанія. Навички мають широкий діапазон: від уміння працівників розмовляти іспанською до статистичних знань чи комп’ютерної грамотності. Впевнені в собі компанії сильні у конкретних напрямах. Du Pont та 3 M відомі своєю неперевершеною здатністю проводити дослідження й розробки. Сильна сторона IBM та General Electric — це їхня здатність забезпечувати найвищий рівень сервісного обслуговування своїх продуктів. Міжнародні компанії потребують людей зі знанням мов, культури та звичаїв інших країн. От American Express забезпечує себе такими навичками, наймаючи на роботу грамотних місцевих на тих ринках, де компанія веде конкурентну боротьбу.

Системи. Формальні й неформальні процедури, відповідно до яких організація здійснює діяльність і збирає інформацію, складаються в системи компанії. Як я вже згадував, Пітерс вважає системи, що стосуються працівників, частиною категорії персоналу. Ця «S» для Пітерса означає системи, що розподіляють і контролюють гроші й матеріали, а також збирають інформацію.

Коли компанія наштовхується на серйозні виклики на ринку, керівництво повинно мати дані про її діяльність, клієнтів і конкуренцію, щоб зрозуміти серйозність ситуації. Системи управлінського обліку надають операційні дані про виробництво та витрати. Системи маркетингових досліджень і відстежування продажів дають інформацію про клієнтів. Системи збору конкурентної