Стівен Сілбігер - МВА за 10 днів

Вищі цілі. Цей останній пункт є ядром організації. Як стверджує Пітерс, слово «вищі» буквально означає «вищого порядку». Вищі цілі — це керівні принципи: цінності й прагнення, часто неписані, — що виходять за межі заявлених цілей організації. «Вищі цілі — це основоположні ідеї, навколо яких будується бізнес». Наприклад, у 1980 році Пітерс писав, що вищою ціллю Hewlett-Packard було мати «людей-новаторів на всіх рівнях організації». Вищою ціллю 3 M був випуск «нових продуктів», а IBM — «обслуговування клієнтів».

Корпоративна місія. Компанії часто згадують це поняття, описуючи свої цілі. Місія має бути коротким і стислим визначенням цілей та пріоритетів. На жаль, часто це довгі, сухі й нудні документи. Коли керівники компанії повертаються до роботи після навчання на дорогих курсах для управлінців у школах «великої десятки», вони зазвичай створюють робочу групу з формування корпоративної місії або наймають з цією метою консультанта. Це заняття — це великою мірою намагання «не пасти задніх». Якщо компанія вносить корпоративну місію до свого річного звіту, усі її конкуренти також беруться за цю справу. Річні звіти компаній Chrysler та Campbell (виробник супів у консервних банках) можуть похвалитися добре сформульованими місіями:

«Основне завдання компанії Chrysler — задоволення клієнтів. Ми виконуємо це завдання через відмінне виконання технічних робіт, інноваційні продукти, високу якість і найвищий рівень обслуговування. І робимо ми це як команда».

«Наші цілі — досягнення максимальної рентабельності й акціонерної вартості через продаж споживачам харчових продуктів найкращої якості за найкращою ціною; а також отримання і відстоювання першого або другого місця в усіх конкурентних категоріях нашої компанії».

Їхні цілі визначені дуже чітко. Chrysler зосереджена на задоволенні споживачів, а основною метою Campbell є задоволення її акціонерів. Текст місії компанії нерідко майстерно звернений до аудиторії, яка для неї на час цей момент має найбільше значення. Chrysler хотіла збільшити свої обсяги продажів. А Campbell, контрольний пакет акцій якої належав родині Дорранс, складала свою місію в часи, коли компанію звинувачували у задоволенні винятково інтересів цієї родини й нехтуванні інтересами публічних акціонерів. Окрім політичних мотивів її створення, корпоративна місія може виступати заміною вищих цілей компанії, якщо у неї таких немає.

Приклад моделі семи «s»

За умови злагодженості всіх «S»-елементів компанії, вона може бути серйозним конкурентом. Кажуть, що компанія Apple Computer завдячує своїм раннім успіхом балансу своїх «S». Її засновники працювали над її підприємницьким стилем, і це принаджувало яскравий і творчий персонал. Компанія володіла суперактуальними технологічними навичками, тож її засновники зорганізували Apple у вигляді вільної матричної структури, що пасувала особистостям її працівників та завданню — створювати нові продукти. Apple розробила систему заохочення для винагородження інновацій та систему відстеження операційної діяльності. Її винагороди відповідали спільним цінностям командної роботи в Apple, а також радості від досягнення вищої цілі компанії — створення комп’ютера, найзручнішого для користувача, яким би користувались у кожному домі. Стратегія Apple полягала в створенні запатентованої і зручної в користувані системи для споживачів на побутовому, навчальному та професійному рівнях. Усі «S» компанії добре поєднуються й спільно працюють над досягненням цілі.

Проведіть власний МВА-аналіз вашої улюбленої організації. Випишіть сім «S» на аркуш паперу і беріться до роботи. Стратегічний консультант зі ступенем МВА зробив би те саме, що робите зараз ви, озброївшись моделлю семи «S». Щоправда, консалтингова фірма оформила би це дослідження привабливою комп’ютерною графікою, склала б його у папку й виставила б вашій компанії чималий рахунок.

ЛАНЦЮГ СТВОРЕННЯ ЦІННОСТІ ТА ІНТЕГРАЦІЯ

Коли МВА починає стратегічний аналіз будь-якої компанії, одним із найперших запитань має бути: «У якому бізнесі вона працює?» Ланцюг створення цінності та інтеграція допомагають дати відповідь на це запитання.

Ланцюг створення цінності

Після відповіді на основне запитання, стратег-аналітик має зробити другий крок — визначити цінність, яку компанія надає своїм продуктам. Ланцюг створення цінності у швейній промисловості мав би такий вигляд:

Шерсть → Нитки → Пряжа → Тканина → → Сукня → Збут → Магазин → Споживач

У міру просування до споживача на кожній ланці ланцюга учасник каналу додає до продукту відповідну цінність. Спершу сировину потрібно виготовити, зібрати чи добути. Ці чинники виробництва — шерсть, бавовна й хімічні речовини — поєднуються при виробництві сукні. Коли її буде виготовлено, маркетологи повинні забезпечити її просування, дистриб’ютори — транспортування, а продавці в магазині — продаж її кінцевому споживачеві.

Інтеграція

Інтеграція вперед і назад. Компанія може працювати в будь-якій ланці ланцюга створення цінності. Коли компанія працює у сфері, що в ланцюзі створення цінності ближча до кінцевого споживача, кажуть, що вона має інтеграцію вперед. Скажімо, якщо власник фруктового саду вирощує й продає свої фрукти людям, він має інтеграцію вперед, у напрямку покупця. Садівник може прийняти рішення продавати свої фрукти дешевше, ніж у магазині, або за такою самою ціною, як в магазині, й отримати додатковий прибуток.

Якщо компанія працює в сфері, що ближча до сировини, вона має інтеграцію назад. Компанія International Paper, яка володіє лісами й підприємствами з виготовлення паперових виробів, відповідно до цієї класифікації є компанією з інтеграцією назад.

Ви можете розглядати компанію як таку, що має інтеграцію вперед або назад, залежно від того, на якій ланці ланцюга створення цінності ви її бачите. Якщо розглядати власника саду насамперед як садівника, його бізнес можна вважати інтегрованим уперед відносно роздрібного кінця ланцюга. Якщо ж вважати, що його основний бізнес — гуртовий продаж фруктів, то можна сказати, що його бізнес інтегрований назад, бо він вирощує те, що продає. Компанія International Paper інтегрована назад до обробки деревини й уперед до виробництва й продажу паперової продукції споживачеві.

Лісозаготівля ← Інтеграція назад ← International Paper →  → Інтеграція вперед → Споживчі паперові вироби

Вертикальна та горизонтальна інтеграція. Галузі також можна розглядати у вертикальній та горизонтальній перспективі. Вертикальна інтеграція — термін, який застосовують до компаній, що беруть участь у багатьох ланках ланцюга створення цінності в галузі. International Paper має вертикальну інтеграцію, адже компанія володіє як лісами, так і паперовими заводами. Цей термін може застосовуватись як до компаній з інтеграцією вперед, так і до тих, що інтегровані назад. Головне, що кілька функцій, які додають продукту цінності, виконує одна і та сама компанія.

Коли компанія Exxon придбала Mobil в 1999 році, вона придбала конкурента із того самого рівня ланцюга створення цінності. Це має назву горизональної інтеграції. Exxon вирішила не переходити на інший вид діяльності, що додавало би цінності. Натомість Exxon перемістилась убік, або горизонтально. Якщо б новітня компанія ExxonMobil придбала Apache Oil Exploration, вона мала б вертикальну інтеграцію. У такому гіпотетичному випадку, діяльність ExxonMobil з виробництва товарів для автомобільної промисловості отримала б функцію додаткової цінності.

Стратеги-аналітики переглядають ланцюги створення цінності галузевих компаній з метою визначення існуючих і майбутніх джерел конкуренції. Коли хімічні компанії прагнули отримати вищі прибутки, вони використовували інтеграцію вперед до продуктів з вищою «доданою цінністю», наприклад від ниток до тканин і килимів. З такими компаніями, як Du Pont, зросла конкурентоспроможність ланки ланцюга «Нитки». Аналогічним чином компанія The Limited ввела до ланцюга створення цінності ланки, пов’язані з виробництвом, збутом і продажем, що вивільнило ще більше конкурентоспроможності у безпощадній і без того сфері виробництва одягу.

Стратегії інтеграції можуть надати безумовних переваг, як‑от забезпечення виробничих ресурсів і зниження собівартості, а серед недоліків — сильну залежність від