Ешлі Венс - Ілон Маск

3 цією метою інженери Tesla вирішили встановити двошвидкісну трансмісію, тобто механізм, який у машині забезпечує передачу енергії від двигуна на колеса. Перша передача за менше як чотири секунди мала довести машину від нуля до ста кілометрів на годину, а потім друга передача забезпечувала б рух на швидкості до двохсот км/год. Tesla найняла для конструювання цієї системи британську компанію Xtrac, яка спеціалізувалася на дизайнах трансмісії, тож вона мала всі причини вважати, що це буде одна з безпроблемних частин епопеї створення Roadster-а. «Люди робили трансмісії з тих часів, коли Роберт Фултон побудував паровий двигун, — розповідає Біл Кьоррі{8}, інженер, ветеран Кремнієвої долини та працівник № 86 у Tesla. — Ми вважали, що можна просто замовити трансмісію. Але перша трансмісія, яку нам прислали, прожила сорок секунд». Перший варіант трансмісії не зміг витримати великого стрибка від першої до другої передачі, і були побоювання, що друга передача вмикатиметься на високій швидкості, не будучи до ладу синхронізована з двигуном, що призведе до катастрофічних пошкоджень автомобіля.

Лайонс та інші інженери швидко взялися за проблему, намагаючись розв'язати її. Вони знайшли кілька інших підрядників, у яких замовили заміну, і знову поклалися на те, що ці досвідчені експерти з трансмісій відносно легко створять щось, що можна буде використати. Але незабаром стало ясно, що підрядники не завжди доручали роботу над проектом для малесенького стартапу в Кремнієвій долині своїй найкращій команді і що нові трансмісії були не кращі за першу. Тестування показало, що трансмісії іноді ламалися після 240 кілометрів, а середній пробіг між їх виходом із ладу становив 3200 км. Коли команда з Детройта провела аналіз імовірних причин відмови трансмісії, вона знайшла чотирнадцять різних проблем, які могли викликати вихід системи з ладу. Tesla хотіла почати постачання Roadster-а у листопаді 2007 року, але проблеми з трансмісією не закінчувалися, і. коли настало 1 січня 2008 року, компанія мусила знову почати з нуля, тобто втретє спробувати довести трансмісію до розуму.

Tesla також зіткнулася з проблемами за кордоном. Компанія вирішила послати команду своїх наймолодших, найенергійніших інженерів до Таїланду, щоб побудувати там завод акумуляторів, і уклала партнерство з дуже завзятим, але не дуже вмілим виробником. Інженерам Tesla сказали, що вони можуть прилетіти туди і забезпечувати нагляд над побудовою сучасного акумуляторного заводу. Замість заводу вони побачили залитий бетонний фундамент і стовпи, які тримали дах. Будівля була приблизно у трьох годинах їзди на південь від Бангкока, і її залишили переважно відкритою за зразком багатьох інших заводів — через неймовірну спеку. Інше виробництво, яким займалася ця фірма, стосувалося печей, шин і простих товарів широкого вжитку, які добре витримували вплив стихій. Tesla мала чутливі батареї та електроніку, що їх, подібно до компонентів Falcon 1, роз'їла б солона, волога атмосфера. Партнер Tesla зрештою заплатив приблизно 75 тисяч доларів за встановлення гіпсокартонних стін, покриття фарбою підлоги і облаштування складських приміщень із регульованою температурою. Відтак інженери Tesla мусили працювати в божевільному ненормованому режимі, намагаючись навчити тайських робітників правильно обходитися з електронікою. Робота над власне акумуляторною технологією, яка раніше йшла доволі жваво, тепер ледь рухалася.

Акумуляторний завод був лише однією частиною ланцюга постачання, який розтягнувся по всій земній кулі, що додатково здорожило і затримало виробництво Roadster-а. Панелі кузова мали вироблятися у Франції, а двигуни мали надходити з Тайваню. Tesla планувала купувати акумуляторні елементи в Китаї та перевозити їх до Таїланду, де окремі елементи мали збиратися в акумуляторні модулі. Акумуляторні модулі, які слід було зберігати якомога коротший час, щоб уникнути деградації, мали транспортуватися до порту та перевозитися до Англії, де вони мусили пройти митницю. Відтак, за планами Tesla, компанія Lotus збирала б кузов машини, монтувала б акумуляторні комплекти та морем надсилала б Roadster-и навколо мису Горн до Лос-Анджелеса. У цьому сценарії Tesla здійснювала б витрати за більшу частину машини та не мала змоги визнати виручку, доки не минуло б шість-дев'ять місяців. «Ідея полягала в тому, щоб дістатися Азії, зробити там усе швидко та дешево й отримати на машині прибуток, - каже Форрест Норт, один із інженерів, відісланих до Таїланду. - Але з'ясувалося, що у випадку справді складних речей можна зробити роботу дешевше тут і мати менше затримок і менше проблем». Коли до компанії приєдналися деякі нові працівники, вони з жахом виявили, наскільки безсистемним виглядав план Tesla. Райан Попл, який чотири роки служив у армії, а потім отримав ступінь MBA у Гарварді, прийшов до Tesla на посаду фінансового директора. Його завданням було підготувати компанію до первинного публічного розміщення. Ознайомившись із бухгалтерією на початку свого перебування на посаді, Попл спитав директора виробництва й операцій, як саме вони збираються виробляти це авто. «Він сказав: "Ну, ми вирішимо, що ось тепер починаємо виробництво, а тоді станеться диво"», - розповідає Попл.

Коли звістка про проблеми у виробництві дійшла до Маска, він занепокоївся Ебергардовим способом управління компанією і залучив для розв'язку ситуації фіксера[35]. Одним з інвесторів Tesla була базована у Чикаго інвестиційна компанія Valor Equity, яка спеціалізувалася на оптимізації та підгонці виробництв. Компанію в Tesla зацікавили акумуляторні технології та технології дизайну силової установки, тож вона вирішила, що навіть якщо Tesla не вдасться продати багато машин, у підсумку великі автовиробники захочуть купити її інтелектуальну власність. Щоб захистити свою інвестицію, Valor прислала Тима Уоткінса, свого керівного директора операцій, і він невдовзі дійшов доволі моторошних висновків.

Уоткінс — британець зі ступенями з промислової робото-техніки та електротехнічного проектування. За ним закріпилася репутація винахідливого розв'язувача проблем. Наприклад, працюючи у Швейцарії, Уоткінс знайшов спосіб обійти жорстке трудове законодавство країни, яке обмежує години доби, в які працівники можуть працювати, автоматизувавши роботу металообробного заводу так, що він міг функціонувати цілодобово замість лише шістнадцяти годин на добу, як заводи конкурентів. Він також відомий тим, що носить довге волосся у хвості, зав'язаному за допомогою широкої тканинної чорної гумки, і чорний шкіряний піджак, а також ніколи не розлучається з чорною поясною сумкою. У поясній сумці він має паспорт, чекову книжку, вушні затички, сонцезахисний крем, їжу та низку інших необхідних речей. «Вона повна повсякденних речей, які мені потрібні для виживання, — розповідає Уоткінс. — Якщо я віддаляюся від цієї штуки на три метри, я це відчуваю». Хоча Уоткінс трохи ексцентричний, він працює дуже ґрунтовно і тоді витратив багато тижнів на розмови з працівниками та аналіз кожної частини ланцюга постачання Tesla, щоб з'ясувати, скільки ж коштує