Волтер Айзексон - Стів Джобс

class="p1">За три роки, у листопаді 2006 року, Microsoft випустив свого відповідника iPod. Він називався Zune і виглядав він, як iPod, але був незграбнішим. За два роки його частка на ринку становила менше 5%. Джобс жорстко поставився до невизначного дизайну Zune і його ринкової ситуації:

Чим старшим я стаю, тим більше бачу, наскільки важливою є мотивація. Zune був гімняний, бо працівники МсгоотД насправді не любили музику чи мистецтво так, як були закохані в них ми. Ми виграли, бо особисто любили музику. Ми зробили iPod для себе, а коли робиш шось для себе, найкращого друга чи родини, то вже не схибиш. Якщо не любиш чогось, то не пробіжиш зайвий кілометр, не працюватимеш цілі вихідні і не навантажуватимеш себе.

Пан Бубен

Перші річні збори для Енді Лека в Sony відбулися у квітні 2003 року - саме тоді, коли Apple запустив свою крамницю iTunes. Його призначили керівником музичного відділу чотири місяці до того, і він витратив приблизно стільки ж часу на перемовини з Джобсом. Він приїхав до Токіо прямо з Купертіно і привіз останню версію iPod та опис крамниці iTunes. Він витягнув iPod з кишені і показав його двом сотням менеджерів.

- Ось він! — сказав Лек. Коли на нього подивилися директор Sony Нобуюкі Ідеї і керівник Sony North America Говард Стрінгер, він продовжив: — Ось вбивця Walkman. Немає жодної загадки. Те, що ви придбали музичну компанію, означає, що саме ви маєте бути виробниками таких приладів. Ви можете зробити краще.

Але в Sony не могли. Вони стали першими, хто розробив портативну музику на Walkman, у них була чудова рекордингова компанія і довга історія з виробництва гарних пристроїв для споживачів. У них були всі умови, щоби змагатися з Джобсовою стратегією інтеграції технічного та програмного забезпечення, пристроїв і продажів наповнення змістом. Чому ж вони провалилися? Частково тому, що компанія, як і AOL Time Warner, була поділена на відділи (що вже таїло загрозу) зі своїми проблемами. Отримати взаємодію в таких компаніях, спонукаючи відділи працювати разом, зазвичай було досить ілюзорним.

Джобс не ділив Apple на напівавтономні відділи. Він чітко контролював усю команду і змушував їх працювати як згуртований і гнучкий колектив, з тією ж політикою прибутків і втрат для всіх.

- У нас немає відділів із власними прибутками та втратами, -казав Тім Кук. — Прибутки та втрати в нас одні на всю компанію.

Окрім того, Sony, як і більшість компаній, хвилювалася за виникнення ефекту канібалізації (коли продажі наявних продуктів у компанії падають при появі нової продукції. — Прим. пер.). Якби вони розробили музичний плеєр і людям було б легко ділитися піснями, це б могло негативно вплинути на продажі рекордингового відділу. Одним із правил Джобса стало не боятися канібалізовувати себе.

- Якщо ви самі не канібалізуватиметеся, хтось інший зробить це за вас, - говорив він.

Тому те, що iPhone може канібалізувати продажі iPod, а iPad може канібалізувати ноутбук, не відлякувало його.

Того липня Sony запросила ветерана музичної індустрії Джея Са-міта для створення послуги, схожої на iTunes, яка називалася Sony Connect і яка б продавала пісні в мережі та програвала їх на переносних музичних пристроях Sony. «Цей крок одразу зрозуміли як шлях об’єднання відділів електроніки та змістового наповнення, яісі часто конфліктували, — писали у New York Times. — Та внутрішня битва багатьма вважалася причиною того, чому Sony — винахідник плеєру Walkman і найбільший гравець на ринку портативних пристроїв — отримала поразку від Apple».

Sony Connect запустили у травні 2004 року. Проект тривав понад три роки, аж поки Sony його не закрила.

Microsoftuovjia продати ліцензію на використання свого програмного забезпечення Windows Media та цифрових прав на нього іншим компаніям так, як вони надали ліцензію на використання своєї операційної системи у 1980-х роках. Джобс, з іншого боку, не дав би виробникам інших приладів ліцензії на Fair Play вщ Apple. Це працювало лише на iPod. Він також не дозволив би іншим інтернет-крамницям продавати пісні для iPod. Багато експертів говорили, що це згодом спричинить те, що Apple втратить частку ринку так, як це вже ставалося у комп’ютерних війнах 1980-х. «Якщо Apple розраховуватиме лише на власні можливості, — розповів професор бізнес-школи Гарвардського університету Клейтон Крістенсен виданню Wired, - iPod, імовірно, стане нішовим продуктом». (Якщо не брати до уваги цей випадок, Крістенсен був одним із найрозумніших біз-нес-аналітиків, і Джобс перебував під впливом його книжки «Дилема новатора».) Аргумент Білла Ґейтса був такий самий.

— В музиці немає нічого унікального, — сказав він. — Це все програється на персональних комп’ютерах.

Засновник RealNetworks Роб Гласер намагався обійти обмеження Apple сервісом, який назвав Harmony. Він намагався переконати Джобса надати ліцензію на формат FairPlay від Apple, але коли цього не трапилося, то Гласер просто зробив зворотну інженерію і використовував програму у піснях, які продавалися на Harmony. Стратегія Гласера полягала в тому, щоби пісні, придбані на Harmony, програвалися на будь-якому приладі, включно з iPod, Zune чи Rio. Він запустив маркетингову компанію зі слога-ном «Свобода вибору». Джобс лютував і випустив реліз, в якому написав, що в Apple «вражені тим, що RealNetworks користуються тактикою і етикою гакера, втручаючись у iPod». RealNetworks відповіли тим, що запустили інтернет-петицію, яка вимагала: «Гей, Apple, не ламай мій iPod». Джобс на кілька місяців затих, але у жовтні випустив нову версію iPod, яка робила пісні, придбані через Harmony, неоперабельними.

- Стів унікальний, — казав Гласер. - Ти дізнаєшся багато про нього, коли ведеш з ним бізнесові справи.

Тим часом Джобс та його команда — Рубінштайн, Фейдел, Робін та Айв - все ще вигадували нові версії iPod, що продовжувало лідерство

Apple. Найпершою головною зміною, оголошеною в січні 2004 року, став iPod Mini. Він був значно менший за оригінальний iPod — як візитна картка за розміром. У нього було менше пам’яті, а коштував він майже так само. В якийсь момент Джобс вирішив зарубати його, не розуміючи, чому хтось платив би такі самі гроші за менше.

— Джобс не займається спортом і тому не розуміє, наскільки зручний iPod Mini на пробіжках у спортзалах, — казав Фейдел.

Насправді ж Mini вивів iPod до ринкових висот, усуваючи конкуренцію з меншими гравцями флеш-дисків. За 18 місяців після того, як він з’явився, ринкова частка Apple на ринку портативних музичних