Колектив авторів - Атланты бизнеса. Стратегии и инструменты достижения результата от лидеров и топ-менеджеров, Колектив авторів

очень быстро. Сейчас мы имеем 9 % депозитов до востребования, и это во многом результат успешного преодоления кризиса 2004 года. КРИЗИС 2008 ГОДА

Кризис 2008 года пришел к нам из-за рубежа. Это был кризис американского ипотечного кредитования. В то время многие говорили, что Россия – это островок стабильности, что нам нечего бояться, но мы все же стали предпринимать определенные меры.

Решения, которые были приняты:

• в августе 2008 года руководство банка сочло необходимым приостановить кредитование;

• мы стали сокращать инвестиционный портфель банка, который в середине 2008 года составлял 2,5 млрд долларов и равнялся капиталу банка;

• приоритетом работы банка до середины 2009 года была работа с просроченной задолженностью и усиление риск-менеджмента.

Конечно, мы не избежали потерь, но мы были первые, кто понял, что отток капитала вызовет проблемы с недвижимостью: будут падать не только доходы наших заемщиков, но и стоимость объектов, находящихся в залоге у банка. Это дало нам возможность раньше всех пересмотреть кредитную политику.

ПРИНЦИПЫ, ПОМОГАЮЩИЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ КРИЗИС ВО БЛАГО

• Природный консерватизм. Важно понимать, что кризисы будут всегда, и каждый последующий будет не похож на предыдущий.

• Кризисный режим работы. В трудные времена необходимо мобилизовать все силы, чтобы выйти из сложившейся ситуации с наименьшими потерями.

• Делегирование полномочий. В «Альфа-Группе» менеджмент имеет огромные полномочия. Акционеры следят за развитием событий и при необходимости помогают, но реальные решения принимают менеджеры, потому что они более компетентны в вопросах управления банком.

• Правильный пиар. Тот имидж, который сформирован у «Альфа-Банка» сейчас, – это результат многолетней работы, в том числе со СМИ.

• Взаимодействие с властью. С государством надо работать, такой вывод мы сделали для себя уже давно. На пиках кризиса мы активно использовали поддержку Центрального банка и были в этом смысле лидерами рынка.

• Партнерство и готовность рисковать. В кризисные времена партнеры должны быть готовы не только поддерживать друг друга, но и брать на себя определенные риски. То, что акционеры «Альфа-Банка» вкладывали в бизнес десятки и даже сотни миллионов долларов с личных счетов, давало определенные гарантии не только самим акционерам, но и менеджменту, который видел в этом настрой на долгосрочную работу и уверенность в преодолении временных трудностей.

Главное – не обманывать самих себя, потому что важнейший этап преодоления любого кризиса – это подготовка к нему. Как бы вам ни хотелось верить в светлое будущее, кризис все равно наступит, и ваша главная задача заключается в том, чтобы встретить его во всеоружии.

Никита Андросов

Инновации пожирают своих детей

Никита Андросов – создатель компании Ingate.

Когда я поставил себе цель вырастить бизнес в 10 раз, передо мной встали следующие вопросы. Почему тормозит наш бизнес, почему мы не можем расти и уж тем более не можем расти в десять раз? У нас отличное планирование, нас не беспокоят санкции, наш продукт уникален, у нас достаточно ресурсов, но чего-то нам не хватает. Очевидно, есть еще какие-то факторы, и этим инсайтом хочется поделиться.

Сегодня все говорят о цифровой трансформации – когда новые технологии радикально растят производительность труда.

Что такое цифровая трансформация в маркетинге? Ничего из того, что появилось, ни один из навыков, ни один из методов, ни один из способов не пропадает – они только накапливаются, их становится все больше.

Каждая последующая платформа создает все больше инструментов для того, чтобы что-то с ней сделать, в частности, продвигать бизнес.

Вместе с этим возникают и еще изменения: чем больше этих платформ, тем больше возникает различных средств и способов их организации.

Маркетолог вчера и сегодня – это совершенно разные профессии. Происходит дискретизация профессии. Так, сегодня есть ребята, которые занимаются только «Авито». Это тоже маркетолог. И таких профессий все больше и больше. Их можно условно объединять в какое-то понятие.

Кто такой маркетолог? Он сегментирует аудиторию, таргетирует и коммуницирует – вот его основная функция, основная задача – мы привлекаем и удерживаем клиентов.

Сегодня есть допущение, что через 4 года технологии уничтожат 75 млн рабочих мест. Но создадут 133 млн новых рабочих мест. С одной стороны, здорово: технологии создают новые рабочие места. Но у всех ли бизнес вырастет для того, чтобы вы смогли нанять в полтора раза больше сотрудников? На самом ли деле эти 133 млн рабочих мест нужны? Мы создаем новые рабочие места, и сами же их оплачиваем. Появляются новые маркетологи. Это армия людей, в полтора раза больше профессий, за которые вы платите, которые создают вам какую-то добавленную ценность.

Цифровая трансформация приводит к цифровой дивергентности. Это парадокс.

И парадокс звучит следующим образом.

Цифровая дивергентность – эволюция способов решения «типовой проблемы» в бизнесе (например, привлечение клиентов), выражающаяся в появлении бесконечного множества методов, способов, технологических решений, происходящая в невероятно сжатые сроки.

Эволюция в очень сжатые сроки.

Или второе более простое определение: размножение технологий без роста их эффективности.

Парадокс цифровой дивергентности

Количество технологий + усложнение каждой технологии = растут и стоимость, и время удовлетворения потребности «Поиск клиента».

Одной из причин, почему бизнес умирает, является то, что бизнес на старте или в процессе не осознает, какова эта цена, что значит на самом деле успевать за современным миром, в частности маркетингом – за одним из фундаментальных процессов.

Цена переключения с одной технологии на другую высока.

Также возрастает стоимость исследований, то есть тестов будущего, что будет работать завтра. Бизнес должен знать не только то, что сегодня приводит ему клиентов, но и должен хотя бы предполагать, допускать, фантазировать, предвидеть, что будет приводить их завтра, что завтра будет дешевле.

Как мы решаем эту проблему? Мы же стараемся – выбираем агентство, нанимаем аутсорсеров, строим компетенции, отделы, подразделения.

Вопрос: мы строим с той скоростью, с которой меняется мир, или уже опаздываем?

Человек меняется мало. Человек как был, так и остался:

• безразличным – даже если у него бывают всплески мотивации;

• расслабленным;

• немножко пугливым.

Я за скорость. У нас вообще вся компания за скорость. У нас происходит огромное количество трансформационных процессов, но для себя мы вывели это определение: скорость – это способность получать, применять, передавать знания, уже обработанную информацию.

Нам нужен вывод, что делать, и понимание, как этот вывод распространится по всей компании.

Если сейчас мы не обращаем внимание на то, что происходит в виду цифровой трансформации, если не осознаем, какова степень влияния этой цифровой дивергенции на нас, то