Колектив авторів - Атланты бизнеса. Стратегии и инструменты достижения результата от лидеров и топ-менеджеров, Колектив авторів

мы все еще работаем в том же самом старом режиме.

Новые проблемы не решаются старыми методами.

И у нас есть, я думаю, некое потенциальное решение, которое сможет как минимум в нашем рынке вывести нас в ту динамику роста, которой мы потом будем гордиться.

Если мы в бизнесе и сталкиваемся с проблемой дивергенции, то, видимо, нам надо поменять подход. Начать нужно с того, чтобы подняться над тем, что происходит на этом рынке, не препятствовать ему, пусть оно так и плодится и множится. Вопрос в том, как мы будем этим управлять. Как я, бизнес, буду принимать эти решения.

И здесь, очевидно, есть возможность создания какого-то общего уровня, верхнего слоя, метаслоя, метапроцесса, а как следствие, вместе с ним и метатехнологии – это связанные явления, которые позволят проскользнуть сквозь все это подмножество величин, с которыми мы должны работать, не нарушив ни одну из них, не осуществив разрушение каждого отдельного, конкретно взятого бренда, поставщика рекламных услуг или технологий, но быстро принять решение: что нам сегодня надо, чтобы привлекать клиентов или их удерживать, как это делать, как поставить задачу, и как передать эти знания в случае, если вы ошиблись.

Этим решением нам бы и хотелось побороть эту термоядерную проблему дивергенции.

Валерий Ермаков

ДНК лидерства с национальным характером

Валерий Ермаков – вице-президент по работе с государственными и корпоративными сегментами ПАО «Ростелеком».

Мне довольно часто приходится выступать перед разными аудиториями, как российскими, так и зарубежными. И я заметил одну интересную особенность, которая отличает нашу российскую бизнес-аудиторию от западной. Сценарий любого мероприятия довольно стандартный – выходят спикеры, говорят, потом начинается сессия вопросов-ответов, спикеры отвечают на вопросы. Почему-то в России, когда дело доходит до вопросов-ответов, возникает какая-то неловкая пауза, которую как-то еще надо преодолеть. У западной же аудитории таких пауз нет. Там люди сразу начинают задавать вопросы.

У нас это присутствует. Причем даже не только при выступлении на обычную аудиторию, но и во время какой-либо пресс-конференции, поэтому организаторы приглашают профессионально обученных людей, чтобы те задавали спикерам вопросы. И вот даже у людей, которые пришли на конференцию с целью задать вопросы и потом что-то написать, даже у них наступает эта пауза.

Я думал, почему это происходит, и пришел к такому заключению. Особенностью, которая есть в нашей бизнес-культуре, является то, что мы все с вами вышли из советско-российской школы.

Помните, как начинался стандартный урок в школе? Учитель открывал журнал: «К доске пойдет…». И сразу же в классе наступала звенящая тишина. Учителю этот момент всегда очень нравился, потому что аудитория наконец-то его слушала, а он получал свои полторы минуты тишины.

Вот это собственно то, что объясняет нашу бизнес-культуру, почему мы так не любим задавать вопросы. Ведь тогда надо брать на себя ответственность, как-то себя проявить, а дальше вы окажетесь у доски. А у доски почему-то быть опасно – так нас приучили со школы.

Любые изменения начинаются с вопросов. Если вы способны сразу в моменте задавать вопросы, вы, скорее всего, готовы к изменениям.

Я уверен, вы очень много слышали и читали различные источники о том, что такое лидерство, о том, как это все построено. И глобально с точки зрения основных посылов все примерно одинаково. Я же всегда обращаю внимание на то, что в нашей стране необходимо делать акцент на определенный национальный характер, на определенные черты, которые нам присущи.

То, что я уже привел в качестве примера, как мы задаем вопросы спикерам после выступления, как раз это характеризует.

Мы с вами знаем истории успеха. Они все понятны. Хорошая новость заключается в том, что мы это знаем. Плохая новость – что их не так уж и много. При этом знаем ли мы все истории поражений? И вот этот вопрос очень важный.

Историй поражения такое количество, мы даже про это не знаем и только предполагаем, что их действительно много, по-настоящему много.

Почему это происходит, почему так мало становятся успешными и так у многих почему-то не получается?

Французский исследователь Жан-Франсуа Манзони сформулировал этот принцип, который назвал «синдромом запрограммированного поражения», и сказал о том, что этот синдром находится в каждом человеке. Так или иначе мы изначально считаем, что обречены на неудачу, и это в итоге приводит наш бизнес, наш проект, нашу компанию к тому неуспеху, который в итоге мы получаем.

Если хотите что-то поменять, преодолеть синдром запрограммированного поражения, который по определению находится в каждом из нас, важно накладывать особенности нашей национальной бизнес-среды.

Особенности национальной бизнес-среды:

1) иерархия власти;

2) у нас присутствует просто невероятная конфликтность на эмоциональном уровне. Если вы присутствовали на совещаниях в компаниях, то наверняка обратили внимание, что очень часто любой рабочий вопрос превращается в конфликт на эмоциональном уровне между двумя участниками. Это особенность нашей национальной бизнес-среды;

3) а самое главное, это приводит к тому, что у нас полностью отсутствует доверие между участниками бизнес-процессов.

Однажды я спросил Аймо Эльхольма, в то время председателя совета директоров «Мегафона», имеющего богатейший опыт корпоративного управления компаниями в Северной Америке, Европе, России, Азии, чем отличается среда корпоративного управления, которую он ведет и управляет на территории России, от того, что он видел в других развитых странах. Его ответ был очень интересный.

Он сказал, что с точки зрения профессионализма, навыков, компетенций, процессов, знаний – все одинаково.

В нашей бизнес-среде профессионально мы полностью соответствуем тому, что имеют наши коллеги в развитых странах.

Но есть один маленький нюанс, который кардинально отличает нашу бизнес-аудиторию. Этот нюанс заключается в том, что несмотря на то, что это очень важно в корпоративной среде, особенно на уровне корпоративного управления, особенно когда есть несколько акционеров, всегда присутствует конфликт. Это нормально, потому что есть разные участники. Но в западной бизнес-культуре, несмотря на этот конфликт, стороны всегда ищут компромисс.

В нашей бизнес-культуре каждая сторона доказывает свою правоту. При этом важно доказать неправоту другой стороны, даже поступаясь интересами компании.

Это очень важная история. Я хочу, чтобы вы это осознавали, потому что это присутствует в нас и является частью нашего национального ДНК.

В этом плане есть хорошее выражение Рубена Варданяна, который сказал о том, что «доверие – вещь бинарная. Чем выше доверие, тем меньше издержки бизнеса». Это ключевая