Стівен Сілбігер - МВА за 10 днів

консалтингові послуги для вирішення клієнтських проблем з упаковкою, швидку доставку, щоб зменшити витрати клієнтів на утримання запасів, а також індивідуальні та інноваційні зміни до пакування для задоволення специфічних потреб клієнтів.

Що стосується витрат, Crown Cork & Seal зосереджена на низькому рівні виробничих витрат, що дає змогу ставити конкурентні ціни на продукцію. Компанія не лише вижила на ринку, а й домоглася процвітання.

Якщо ви плануєте стати новим гравцем у галузі виробництва консервних банок, вам варто спитати себе:

Чи ця галузь приваблює мене як нового гравця?

Чи можу я реалізувати стратегію Crown Cork & Seal?

Чи зможу я виграти цінову війну, якщо вирішу увійти на цей ринок?

Який прибуток я можу отримати, якщо вирішу увійти на цей ринок?

Чи я маю кращі можливості інвестувати гроші?

Якщо керівник, незалежно від галузі, хоче розширювати свою діяльність у новому напрямі, він повинен ставити собі ці запитання. Навіть якщо ви не плануєте розширювати бізнес, модель Портера дає розуміння для ефективнішої конкурентної боротьби в галузі, де ви вже працюєте. Будь ласка, дуже уважно перегляньте детермінанти п’яти сил у деталізованій моделі Портера. МВА роздумують над цими питаннями, щоб отримати конкурентну перевагу.

Сили, які діють у галузі — динамічні. Суть стратегії в тому, щоб зрозуміти поточні сили й використовувати їх на свою користь. У сфері сміттєпереробки, компанія Waste Management Inc. посилено проштовхує положення про суворе природоохоронне законодавство. Чому? Бо виконати ці положення може лише кілька компаній. Так, законодавство водночас і допомагає компанії Waste Management, і заважає її конкурентам. Суворе законодавство створює бар’єри входу для нових гравців і, що найважливіше, збільшує прибутки решти гравців на ринку сміттєпереробки. З тієї самої причини фармацевтичні компанії наполягають на законодавстві, яке регулювало б ринок вітамінів і харчових добавок.

ЗАГАЛЬНІ СТРАТЕГІЇ

Є багато способів, якими компанія може проаналізувати свої конкурентні виклики. Один із способів — систему п’яти сил, окреслену Портером, — ми вже обговорили. Але більшість варіантів дій належать до так званих загальних стратегій. Загальна стратегія — це та, яку можна використовувати у багатьох галузях: від виготовлення кухонних рушників до складання комп’ютерів. Портер влучно виділив три основні стратегії у матриці можливих функціональних та бізнес-стратегій:

Лідерство по витратах.

Диференціація.

Фокусування.

Лідерство по витратах і крива навчання

Найпростіша стратегія — це лідерство по витратах. Досягнувши найнижчого рівня виробничих витрат у галузі, компанія може або знизити ціни, або продовжувати отримувати вищі прибутки, інвестуючи в дослідження для розробки нових і кращих продуктів.

Виробники з низькими виробничими витратами також можуть обрати варіант використання прибутків на рекламу й просування продукції.

З погляду операційної діяльності лідерство по витратах пов’язане із питанням економії за рахунок масштабу. Це значить, що коли підприємець виробляє більше, витрати на одиницю зменшуються. Із нарощенням обсягів виробництва підприємство навчається й стає ефективнішим у кількох аспектах.

Ця «навчальна» ефективність може виходити із шести джерел:

Продуктивність праці — навчання шляхом повторення або автоматизаціЇ. Автоматизація заводів суттєво покращилася, коли почали залучати роботів і технології автоматизованого виробництва.

Нові процеси й покращені методи — дешевші способи виконати те саме завдання.

Перепроектування продукту — зміна проекту задля зниження вартості матеріалів і трудових ресурсів. Якщо для створення проекту продукту використовують комп’ютер, це називається технологією автоматизованого проектування.

Стандартизація продукту — скорочення складових компонентів продукту.

Ефект масштабу — подвоєння потужностей виробництва не означає подвоєння витрат. Додати обладнання чи розширити площу дешевше, ніж почати з нуля.

Заміна — використання дешевших аналогів.

Концепція навчання корисна тільки тоді, коли її можливо виміряти кількісно. Саме для цього потрібна крива навчання, яку ще іноді називають кривою досвіду. Розробила її Бостонська консалтингова група (БКГ) в 1960-х, щоб окреслити в цифрах ймовірну користь від економії за рахунок масштабу. Вона виявила, що кожного разу, як подвоювався «сумарний» обсяг виробництва, вартість виробництва знижувалася на постійний і прогнозований відсоток.

Наприклад, дослідження консультанта щодо виробничого завдання виявило «80-відсоткову криву навчання». Це значить, що кожного разу, як сумарне виробництво подвоюється, вартість наступної випущеної одиниці становитиме 80 % від першої одиниці, тобто буде на 20 % нижчою. Для математичних розрахунків розроблені моделі у вигляді електронних таблиць. Важливо пам’ятати, що «сумарне виробництво» починається з першої одиниці — не першої, виготовленої за місяць чи рік, а найпершої, що зійшла з конвеєра за цим методом виробництва.

Щоби проілюструвати математичні розрахунки, я припускаю, що 80-відсоткова крива навчання вплинула б на вартість виробництва одноразових бритв Gillette.

Розрахунки показують, що після того, як обсяг виробництва бритв збільшиться в двадцять один раз, вартість виробництва одиниці зменшуватиметься щоразу на 20 % й знизиться від 10,00 $ до 0,09 $.

Ефект кривої навчання Вартість виробництва бритв для гоління

Графічно просту криву навчання можна відобразити так:

Крива навчання для виробництва бритв

З точки зору стратегії варто зрозуміти, що по кривій навчання потрібно спуститися до того, як це зроблять конкуренти. Фірма, яка бажає зберегти лідерство по витратах, намагатиметься випустити більше одиниць, ніж її конкуренти. Так її виробничі витрати зменшаться швидше.

Японці використовували тактику демпінгу цін, продаючи свою продукцію за цінами, нижчими від собівартості, щоб завоювати лідерство по витратах у галузі електроніки. Ці передбачливі компанії продавали відеомагнітофони за низькими цінами, очікуючи отримати прибутки після того, як у них збільшиться обсяг виробництва за нижчою ціною. Японські виробники розраховували свої прибутки, використовуючи не однорічний, а п’ятирічний часовий проміжок. Тому на перший рік вони запланували втрати, щоб мати змогу отримати більші прибутки на третій і четвертий роки. Американські конкуренти вважали, що ця галузь неприваблива й страждає від ірраціонального ціноутворення, тоді як японські компанії мислили стратегічно й легко завоювали ринок. Коли старіші продукти виходили на стадію зрілості, японці використовували прибутки від їхнього продажу для розробки нових продуктів — таких, як DVD-програвачі.

Коли продукт проходить у своєму життєвому циклі через етап зрілості й отримує широке визнання, як це описано у розділі «Маркетинг», крива втрачає свою корисність. Для подвоєння сумарного виробництва потрібно надзвичайно збільшити обсяги, що є просто нереально. Ймовірно, прибутки також будуть низькими. В цій ситуації, конкуренти, які ще залишились, мають шанс вас наздогнати, якщо досі не облишили своїх намагань.

Криві навчання не статичні. Новий процес або матеріал може підвищити продуктивність працівника і цим змінити криву. У випадку з бритвами може працювати нова крива, скажімо, у «75 % навчання», через наявність нового збирального обладнання, замість 80 %, як було показано. Це зветься переходом на нову криву. В цій ситуації проміжна сума випущених одиниць встановлюється на нуль, і початок бере нова крива. Коли виробництво зростає вдвічі, ціна наступної виготовленої одиниці становитиме вже 75 % від першої одиниці, виготовленої з використанням нової технології, тобто буде на 25 % нижчою. Якщо продукти постійно оновлюються, із кривої навчання користі мало. Увесь час формуються нові криві, і щоб «спускатися донизу» по будь-якій із них, часу є небагато.

Диференціація

Як ми вже згадували, диференціація — це першочергове завдання маркетингу. Воно передбачає зміну образу товару чи послуги, щоб по-новому представити його