Томас Еріксон - Мій бос — ідіот, Томас Еріксон

Однак Карін сама цього ще не розуміє. Вона ще не досягла того успіху, який би надав їй упевненості в собі, і тому відчуває себе невпевнено.

Який висновок?

Вам потрібно знайти в Карін цю впевненість. Річ не в компетентності. Йдеться не про ентузіазм чи енергію на виконання завдання. Ви шукаєте підтвердження того, що вона сама вірить у те, що впорається.

Спробуйте придивитися до самих себе. Я хотів би зробити багато речей, але на них ніколи не наважуся. У разі з Карін ми маємо те саме. Виклики на третьому етапі криються в множині різних причин: наша впевненість часто залежить від того, яким нам видався день, бо в хороший день проблем із цим у нас не виникає, а в інші дні наша самооцінка така низька, що нижче вже нема куди. Карін не перейде на четвертий етап, якщо не стабілізуються цих три чинники: компетентність, мотивація та впевненість у собі.

Це природний процес… тоді що вам із ним робити?

Інколи я зустрічаю начальників, які всіляко намагаються обійти цю тему, і деякі з них роблять велику справу, бо вони так божевільно зайняті, що їхнім підлеглим усе доводиться робити самим. Ці начальники взагалі не розуміють смисл того, про що я кажу, або вони свідомо вирішили удавати із себе тугодумів.

Кожен етап має свої виклики. Я хочу, щоб ви виконували подані нижче інструкції кожного разу, коли делегуєте якесь завдання.

1. Опишіть завдання чітко та зрозуміло.

2. Оцініть етап розвитку працівника.

3. Визначте, якого керування він/вона потребує.

4. Надайте цій людині те, чого вона потребує.

Просто, хіба ні?

Як колись сказала одна мудра людина: «В теорії немає різниці між теорією та практикою. Але на практиці — є».

Ось контрольний перелік того, що вам слід мати на увазі:

Як і завжди, ви вільні робити так, як уважаєте за потрібне. Але ви також повинні мати можливість легко перекласти це все на мову свого повсякденного життя.

Хороший спосіб навчитися проводити такий аналіз — це перевірити його на собі. Якщо ви зможете це зробити, не прикрашаючи суворої правди, то неодмінно впораєтеся з потребами своїх працівників.

Я сам це роблю перед тим, як братися за будь-яке завдання. Тепер я говорю про щось більше, ніж те, що я роблю щодня, бо з більшістю завдань я відчуваю себе на четвертому етапі. Але я не хочу надто вихвалятися — я хочу бути чесним.

Якщо я, чи хтось інший, стверджує, що перебуває на четвертому етапі, то це може означати щось із трьох варіантів:

1. Я вправно вмію сам себе обманювати.

2. Я не вмію дослухатися до свого внутрішнього голосу.

3. Я давно не пробував нічого нового.

Лектор Томас — приклад

Я читаю багато лекцій. Дуже багато. У цей момент, коли ви тримаєте цю книжку в руках, я, мабуть, прямую читати лекцію, вже її читаю, або вже прочитав і йду додому. Аудиторія може бути різною, але почнімо із самого початку й використаємо підхід Герсі та Бланшара:

Крок 1: Визначте завдання

Прочитання лекції про ефективну комунікацію перед абсолютно невідомою аудиторією.

Крок 2: Оцініть компетентність для виконання цього завдання

Пропрацювавши понад двадцять років у цій галузі, я думаю, що на темі лекції я дуже добре знаюся. Я також знаю, як її презентувати, можу створити презентацію в Powerpoint і вправно виступаю на сцені. Мої компетенції — високі.

Крок 3: Оцініть залученість до виконання завдання

Я дуже полюбляю «мавпувати на сцені» й промовляти до людей, які хочуть слухати те, що я можу їм розповісти. Отже, моя мотивація є дуже високою. Оскільки я говорив про комунікацію на основі системи DISA тисячу разів, моя впевненість у собі також висока. Відповідно, загалом, моя залученість до виконання завдання — висока.

Про що каже цей аналіз?

Що я перебуваю на четвертому етапі, коли йдеться про лекцію на тему ефективної комунікації. Моєму особистому коучу достатньо дати мені нові стимули та нові виклики. І це забезпечить мені простір для дій, якого я потребую.

Гаразд, я — компетентний і вправний лектор. Зі сцени можу говорити про що завгодно. Користуйтеся моїми послугами в будь-який час.

Хоча стривайте. Чи це справді так?

Уявіть собі таке: якщо організатор прошепотить мені на вухо за дві хвилини до виходу на сцену, щоб я не переймався примхливою аудиторією: «Вони справді ненавидять ходити на лекції і вважають, що всі ці балачки про комунікації — гидотні вигадки», то моя впевненість у собі безумовно вже не буде такою, як до цього повідомлення.

Я все ще хочу бути там, я все ще знаю свою тему, але якщо їм не подобається те, про що я маю розповісти, і вони почнуть кричати мені «фууу!»… Такі речі зі мною теж траплялися і це зовсім не весело. Тому перед цією конкретною лекцією я опинюся на третьому етапі. Висока компетентність, але не така висока залученість. Ситуація змінилася. Все-таки я точно знаю, що робити.

Що робити, якщо хтось попросив мене прочитати лекцію на тему, про яку я нічого не знаю? Наприклад, вони хочуть почути щось про дітей із психічними розладами. Я б опинився на другому етапі, бо не можу й не хочу говорити про дітей із психічними розладами.

Низька залученість, що складається з низької мотивації та низької впевненості в собі — я знаю, що в країні є близько десяти тисяч людей, які знають цю тему набагато краще, ніж я. Моя низька компетентність навіть не дозволила б мені якось виплутатися і під час перших п’ятнадцяти хвилин. Фасад досвідченого лектора осипався б остаточно. Йдеться не лише про мене як такого, а й про мене у контексті конкретного завдання.

Кожного разу вирішальною є конкретна ситуація

Саме тому щоденне керівництво — трохи складніша штука, ніж ви це собі гадаєте. Я не вважаю себе видатним лектором у якомусь глобальному масштабі, але конкретно щодо тематики, яку я знаю і про яку хочу говорити, — я дуже хороший лектор. Однак неможна сказати, що я — хороший лектор завжди.

До різних людей слід підходити по-різному. Подивіться на все, що я казав про кольори та рушійні сили.

Однак навіть до одних і тих самих людей слід підходити по-різному. Навіть якщо кольори та рушійні сили — стабільні, рівень їхнього розвитку постійно змінюється.

Який із цього всього висновок?

Що існує тільки один спосіб керувати людьми й вести їх за собою. Все залежить від низки різноманітних чинників. Той, хто стверджує, що «отак треба робити, коли керуєш людьми» помиляється саме з цієї причини.

Саме до цього дійшли Герсі та Бланшар у своїх дослідженнях. І я думаю, що ми можемо сміливо виходити з того, що ця модель є корисною для більшості з нас. Усе, що вам потрібно зробити, це простежити за своїми колегами через призму чотирьох згаданих вище рівнів. Ви досягнете чудес у своєму колективі з цим новим знанням, яке щойно