Саймон Сінек - Почни з Чому

боржниками у такій само манері. «Я почала погрожувати людям по телефону так само, як і решта працівників аґентства»,— розповідала вона.

Відчуваючи, що те, ЩО вона робить, повністю не відповідає її ЧОМУ, Гарбрідж вирішила, що все має бути інакше. «У мене з’явилася думка створити аґентство, яке стягує борги, але чемно»,— сказала вона. Ті, хто займався тоді колекторським бізнесом, вважали Гарбрідж наївною, якщо не божевільною. Можливо, такою вона й була.

У 1993 році вона переїхала до Сан Франциско і створила власну колек-торську фірму, Bridgeport Financial, свято вірячи, що аґенти домагатимуться більшого успіху, якщо ставитимуться до людей з повагою, а не принижуватимуть їх. Гарбрідж створила компанію на своєму ЧОМУ — у кожного своя історія, і кожен заслуговує на те, щоб його вислухали. Її підхід полягав у тому, що упродовж трихвилинної розмови аґент мусив установити контакт з боржником і дізнатися все, що можна, про конкретні обставини цієї людини. Чи є у неї можливості сплатити борг? Чи дотримується вона графіку погашення боргу? Чи викликана несплата тимчасовими обставинами? «Ми маємо зробити так, щоб люди сказали нам правду. Звісно, у нас був юридичний відділ, але ми робили все можливе, щоб не звертатися до нього»,— розповідала вона. Втім, Гарбрідж розуміла, що якими б не були її наміри, та якщо вона вимірюватиме результати так само, як і в інших подібних компаніях, то наслідком буде така сама жахлива поведінка. Тому вирішила створити для своїх працівників абсолютно нову систему стимулів. Вона знайшла спосіб вимірювати ЧОМУ.

У компанії Bridgeport Financial премії виплачували не за суму зібраних грошей, а за те, скільки листівок із подяками розіслали її аґенти. Це важче зробити, аніж сказати. Для того, щоб відправити листівку з подякою комусь за час, який ця особа витратила на розмову по телефону, потрібно багато чого. По-перше, Гарбрідж, мала найняти на роботу таких людей, які вірили б у те, у що вірить вона сама. Вона мала набрати таких працівників, які були б їй суголосні. Якщо її працівники не віритимуть, що кожен заслуговує на те, щоб його вислухали, то нічого не працюватиме. Лише той, хто повністю поділяє такий підхід, може створити під час телефонної розмови таку атмосферу, яка фактично ґарантувала б відправлення листівки з подякою, навіть якщо метою дзвінка було вимагання грошей. Гарбрідж оцінювала, ЧОМУ існує її компанія, а не ЩО вона робила,— і результатом цього стала культура, у якій співчуття цінувалося понад усе.

А як щодо інших результатів? Зокрема фінансових, досягнення яких бізнес прагне у першу чергу? Bridgeport Financial збирала боргів на 300 відсотків більше, ніж в середньому у цій галузі. Ба більше: фізичні особи й компанії, від яких спершу вимагали повернення боргу, здебільшого розширювали свою співпрацю з тією компанією, яка колись уперше звернулася до цього колекторського аґентства з проханням повернути борг. Такого в колектор-ському бізнесі раніше не бувало!

Бізнес Гарбірдж став успішним не просто тому, що вона знала, ЧОМУ робила те, що вона робила,— а тому, що вона знайшла спосіб виміряти ЧОМУ. Зростання компанії супроводжувалося гучним і чітким формулюванням її ідеї. Вона розпочала з ЧОМУ, і все далі пішло як слід.

Нині більшість організацій опирається на дуже чіткі показники, щоб стежити за прогресом і зростанням того, ЩО вони роблять,— зазвичай це гроші. На жаль, у нас немає надійних показників, на підставі яких можна було б сказати, що наше ЧОМУ залишається чітким і зрозумілим. Двайн Оноре протягом десяти років керує власною компанією у містечку Батон Руж, штат Луїзіана, яка займається комерційним будівництвом. Цій справі він навчився у батька. Лідер із глибоким розумінням мети, кілька років тому він розробив фантастичну систему для забезпечення втілення його цінностей у культурі його компанії. Він придумав, як оцінити те, що люди сприймають переважно як порожні слова: баланс між роботою та життям. Оноре вважає, що люди не повинні проводити на роботі весь свій час, навпаки — вони мають працювати так, що проводити більше часу зі своїми родинами.

Кожен працівник у компанії Honoré Construction має відмічатися в журналі обліку робочого часу вранці і ввечері. Але тут є одна хитрість. Вони мають відмічатися вранці з 8:00 до 8:30 і ввечері не пізніше 5:00-5:30. Якщо хтось затримується на роботі, його позбавляють премії. Оскільки працівники знають, що вони мають піти з роботи до 5:30, то втрати часу впали до мінімуму. Продуктивність висока, а плинність кадрів низька. Пригадайте, скільки вам потрібно зробити в останній день перед відпусткою. А тепер уявіть, що кожен день — такий. Саме це і придумав Двайн Оноре. Оскільки він придумав, яким чином вимірювати цінність, яку вважає важливою, то ця цінність стала цінністю всього колективу. І що важливо, оскільки дії Оноре пройшли Селерний тест, то інші добре розуміють, у що він вірить.

Гроші — ідеальна законна міра проданих товарів або наданих послуг. Однак обчислити цінність неможливо. Саме лише те, що хтось заробляє багато грошей, не означає, що він неодмінно передає зі своїми товарами або послугами значну цінність. І, аналогічно, якщо хтось заробляє мало грошей, то це не обов’язково означає, що він передає незначну цінність. Кількість проданих товарів або отриманих грошей не є ознакою цінності. Цінність — це відчуття, а не розрахунок. Це те, що ми сприймаємо душею. Хтось може сказати, що продукт, який має більше додаткових функцій і меншу ціну, має більшу цінність. Але за чиїми стандартами?

Мій дядько займався виробництвом тенісних ракеток. Його ракетки виготовлялися на тій самій фабриці, що й брендові. Вони були зроблені з того самого матеріалу і на тому самому обладнанні. Єдина відмінність була в тому, що коли ракетки мого дядька сходили з конвеєра, то на них не ставили добре відомий логотип бренду. Ракетки мого дядька продавалися за меншу ціну у великому універсамі поруч із брендовими ракетками. За кілька місяців брендові ракетки за обсягом продажу обійшли звичайні ракетки. Чому? Тому що люди відчували, що вони отримають більшу цінність, купивши їх, і для них було нормально заплатити додаткову суму за це відчуття. Якщо міркувати раціонально, то цінність звичайних ракеток була вищою. Але знову ж таки, цінність — це наше сприйняття, а не розрахунок, і саме тому компанії інвестують такі великі кошти у свої бренди. Але сильний бренд, подібно до всіх інших нематеріальних чинників, які сприяють посиленню сприйняття цінності, починається з чіткого смислу ЧОМУ.

Якщо люди, які перебувають поза мегафоном, поділяють ваше ЧОМУ, і якщо ви можете чітко передати цю віру