Деніель Пінк - Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує

нас насилу визнає те, що вона взагалі існує. Скільки ми себе пам’ятаємо, ми завжди підлаштовували наші організації та будували своє життя навколо її основної аксіоми: єдиним шляхом до покращення результативності, збільшення продуктивності та заохочення до розвитку є винагорода за «добре» та покарання за «погане».

Попри те що Мотивація 2.0 була більш досконалою та ставила перед собою вищі цілі, облагородженою вона все ще не була. У її основі лежало твердження, що в кінцевому підсумку люди не дуже й відрізняються від коней, оскільки, щоб змусити нас рухатись у потрібному напрямку, варто або поманити нас солодким пряником, або розмахувати хльостким батогом. Проте, незважаючи на брак освіти, ця система давала гарний результат і була дієвою, але теж до певного часу.

У двадцятому столітті, з розвитком промислового прогресу, економічні системи стали більш складними, а оскільки від людей, які перебували всередині цих систем, почали вимагати нових, більш вдосконалених професійних навичок, підхід, передбачений Мотивацією 2.0, уже не спрацьовував. У 1950-х роках Абрагам Маслоу[19], колишній студент Гарі Гарлоу з університету Вісконсин-Медісон, відкрив нову сферу гуманістичної психології, яка ставила під сумнів ту ідею, що людська поведінка цілком і повністю зводиться до пацюкоподібного пошуку позитивних стимулів і намагання уникнути негативних подразників. 1960 року Дуглас МакҐреґор, професор менеджменту Массачусетського технологічного інституту[20], запровадив деякі ідеї Маслоу у світ бізнесу. МакҐреґор виступав проти припущення, що люди в своїй основі є інертними створіннями та що без наявності зовнішніх винагород та покарань ми нічого не досягнемо. У людей є інші, вищі драйви, говорив він, які могли б дати вигідні прибутки бізнесу, якби менеджери та бізнес-лідери враховували їх. Частково завдяки працям МакҐреґора бізнес-компанії хоч трохи еволюціонували. Сувору дисципліну, зокрема щодо дрес-коду, послабили, а робочі графіки стали більш гнучкими. Значна кількість підприємств шукала шляхи, як надати своїм працівникам більше автономії та допомогти їм у професійному зростанні. Такі вдосконалення виправили деякі слабкості, але все, чого вони досягли, було радше незначним покращенням, аніж кардинальним апґрейдом – Мотивацією 2.1.

Отже, зміни обійшли стороною цей загальноприйнятий підхід до ведення бізнесу, бо його можна було легко засвоїти, контролювати, а його застосування не спричиняло жодних додаткових клопотів. Проте в перше десятиліття ХХІ століття, у період слабеньких псевдодосягнень у сфері бізнесу, розвитку технологій і соціального прогресу, ми дійшли висновку, що ця стара, укорінена операційна система геть розладналась. Вона дає збої – часто й непередбачувано, змушує шукати шляхи уникнення негативного впливу її вад. Та найбільше вона підтверджує свою несумісність із багатьма аспектами сучасного бізнесу. І якщо ми розглянемо ці проблеми несумісності ближче, то усвідомимо, що несуттєві оновлення – «місцями та подекуди» – не вирішать глобальної проблеми. Нам потрібен повноцінний апґрейд.

Три проблеми несумісності

Для деяких цілей Мотивація 2.0 все ще може прислужитись, адже вона всього лише надто ненадійна. Бувають випадки, коли вона спрацьовує, хоча в більшості з них барахлить. І саме після аналізу всіх її дефектів стане можливо встановити, які складові варто залишити, а які викинути в процесі моделювання апґрейду. Усі її так звані «глюки» можна поділити на три основні категорії. Наша поточна операційна система стала менш сумісною, а інколи й абсолютно несумісною з тим, як ми організовуємо те, чим займаємось, як ми думаємо про це та як ми це робимо.

Як ми організовуємо те, чим займаємось

Повернімось до нашої розмови між проектом «Майкрософт» та «Вікіпедією». Усі аксіоми, що лежать в основі Мотивації 2.0, стверджують, що такий результат апріорі не може бути ймовірним. Перемога «Вікіпедії» видається не чим іншим, як ігноруванням законів біхевіоральної фізики.

Тож якщо ця волонтерська, аматорська енциклопедія була б єдиною у своєму роді, то такий результат можна було б спустити на гальмах, посилаючись на його аберативну сутність. Але ж ні, навпаки, «Вікіпедія» є найпотужнішою новітньою бізнес-моделлю двадцять першого століття: «опен сорс»[21].

Наприклад, увімкніть свій домашній комп’ютер. Коли ви заходите в Інтернет, щоб подивитися прогноз погоди чи замовити собі пару нових кросівок, то цілком можливо, що ви користуватиметеся «Мозіллою», безкоштовним веб-оглядачем із вільним кодом, який створений зусиллям добровольців з усього світу. Отже, виходить, що ці працівники задарма віддали те, що створили? У довготривалій перспективі такий варіант не міг бути раціональним – надто вже недоладними були його стимули. Зате сьогодні кількість користувачів «Мозілли» сягнула понад 150 мільйонів.

Або ж завітайте до ІТ-департаменту великої компанії у будь-якому куточку нашої планети та попросіть, щоб вам провели екскурсію. Корпоративні комп’ютери тієї компанії, цілком імовірно, працюватимуть на операційній системі «Лінукс»[22], програмне забезпечення якої було розроблене групою безплатних програмістів і яка доступна для безоплатного завантаження. Сьогодні на базі «Лінукс» працює кожен четвертий корпоративний сервер. Потім попросіть одного з працівників пояснити вам принципи роботи веб-сайту компанії. Мабуть, платформою, на якій базується цей сайт, виявиться «Епечі»[23], безкоштовне програмне забезпечення з вільним кодом, що було створене й донині обслуговується групою добровольців з усього світу. Частка «Епечі» на світовому корпоративному ринку Інтернет-серверів – 52 %. Іншими словами, компанії, що цілком покладаються на зовнішні винагороди як на метод управління своїми працівниками, керують своїми найважливішими системами за допомогою продуктів, створених безробітними, яким такі винагороди, як бачимо, не потрібні.

Таких проектів програмного забезпечення по всій планеті значно більше, ніж просто десятки чи тисячі. Сьогодні ви можете знайти «опен сорс»-книги рецептів, «опен сорс»-посібники, «опен сорс»-дані з моделювання машин, «опен сорс»-медичні дослідження, юридичні «опен сорс»-досьє, «опен сорс»-бази фотографій, «опен сорс»-протезування, «опен сорс»-кредитні спілки, «опен сорс»-«колу» (ну, а ті, кому безалкогольних напоїв замало, відшукають і «опен сорс»-пиво).

Цей новітній тип організації того, чим ми займаємось, не нівелює поняття зовнішньої винагороди. Люди, задіяні в проектах типу «опен сорс», не давали обітниці, що хочуть жити вбого. Для багатьох участь у цих проектах може підвищити їхню репутацію та вдосконалити професійні навички, що, цілком імовірно, підвищить рівень їхніх прибутків. Підприємці започаткували нові та, як виявляється, інколи прибуткові компанії, що допомагатимуть організаціям вводити в дію та обслуговувати продукти програмного забезпечення з вільним кодом.

Зрештою, як продемонстрували деякі науковці, проекти типу «опен сорс» так само суворо залежать від внутрішньої мотивації, як і старі бізнес-моделі покладаються на зовнішню мотивацію. Професор менеджменту Массачусетського технологічного інституту Карім Лахані та консультант із Бостонської консалтингової групи[24] Боб Вульф опитали 684 розробників програмного забезпечення з вільним кодом, здебільшого з Північної Америки та Європи, запитуючи, що спонукало їх до участі в цих проектах. Лахані