Стівен Сілбігер - МВА за 10 днів

приймаючи фактичне рішення. Розрахункові потужності комп’ютера дали змогу теорії ігор стати практичним інструментом для бізнесу. В 1994 році досліднику теорії ігор дали Нобелівську премію.

Того ж року теорія ігор здобула широку популярність, адже її інтенсивно використовували учасники аукціону федерального уряду з продажу частоти 120 МГц для систем персонального зв’язку. Федеральна комісія зі зв’язку США створила таку складну систему торгів, що без хитромудрих інструментів для прийняття рішень обійтися й не могло. Велика кількість учасників торгів і п’ятдесят один аукціонний ринок змусили учасників використовувати прикладні програми теорії ігор, щоб аналізувати конкурентів і робити ставки. Торги тривали 112 раундів, і уряд заробив на них 7,7 млрд $.

СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ПОРТФЕЛЕМ

Якщо вам здається, що сигналізування — це весело, то задоволення від нього — це ніщо порівняно з тим, яке отримують МВА від ігор із портфелями. Стратегія управління портфелем належить до сфери стратегічного планування на рівні корпорації, що доступне лиш обраним. Це рівень МВА та елітних управлінських консалтингових фірм з головним офісом у Бостоні та Нью-Йорку. В 1960-х багато науковців та керівників вважали, що якщо корпорація скомпонує правильний портфель незв’язаних між собою та контрциклічних бізнесів, економічні спади будуть їй не страшні. Відповідно, лихоманкою того десятиліття стала концепція диверсифікації. Яскравий приклад — General Electric: в 60-х компанія була задіяна в 160 різних бізнесах.

Та в 1970-х, коли прибутки знизилися й на Уолл-Стрит почали висловлювати невдоволення незв’язаною диверсифікацією, ради директорів кинулися шукати допомоги у консультантів. Вони хотіли знати, в яких бізнесах їм варто бути, які варто залишити, а які краще продати. Грошей бракувало й потрібно було знайти стратегію, що допомогла б спрямувати їхній обмежений капітал до найперспективніших потенційних покупців.

Ви, мабуть, розумієте, що кожна консалтингова фірма мала власну теорію й матричну модель, з якими підходила до вирішення проблеми управління портфелем. Грамотні МВА обізнані з чотирма основними моделями портфелів, ознайомтеся з ними і ви.

Матриця «зростання — частки ринку» Бостонської консалтингової групи

Модель Бостонської консалтингової групи (БКГ) використовує темпи росту ринку та відносну частку ринку для поділу компаній на чотири категорії. Їхні дослідження показують, що висока частка ринку має високу кореляцію з вищим коефіцієнтом ROI (коефіцієнт рентабельності інвестицій) та нижчими витратами через ефекти кривої навчання. Тому є теорія, що найкраще мати стабільно високу частку ринку в одних компаніях для фінансування грошових потреб інших компаній. Відповідно до цього припущення бізнес ділять на чотири категорії.

Схема бізнес-портфелів БКГ

Зірка — це компанія з високою часткою ринку, що працює в галузі з високими темпами росту. Зірки ростуть і фінансують власну діяльність. Взірець зростаючої компанії, що сама себе фінансує, — пошукова інтернет-система Google. Прибутку 33 % від продажу, що в 2010 становив 29 млрд $, з головою вистачило на те, щоб покрити її грошові потреби на реалізацію нових та вже існуючих проектів. Що характерно, такі типи компаній існують на конкурентних ринках і вимагають ретельного контролю, аби зберігати своє завидне становище в матриці БКГ.

Дійні корови — це компанії з високою часткою ринку в галузі з низькими темпами росту. Вони забезпечують кошти для фінансування інших компаній. Учорашні зірки — тютюнові компанії — це сьогоднішні корови. У випадку з Altria гроші, отримані від Marlboro, пішли на придбання продовольчих компаній і сплату дивідендів. Само собою, мета Altria — зберігати панівну частку у тютюновій сфері з низьким рівнем росту в США і продовжувати «доїти корову», поки це можливо.

Собаки — це компанії з низькою часткою ринку в галузі з низькими темпами росту. Ці підприємства буксують на місці й споживають гроші корпорації та час її управлінців, намагаючись залишатися конкурентними. В сталеплавильній промисловості багато компаній — це «собаки». Їхні виробничі потужності й обладнання потребують дорогої модернізації, та через в’ялий попит і посилену конкуренцію з-за кордону вони не виправдовують додаткових інвестицій своїх материнських компаній. Внаслідок цього ради директорів, що погоджуютьсяй з такою ситуацією, покидають свої сталеливарні заводи на поталу іржі.

Знаки питання — це компанії з низькою часткою ринку в галузі з високими темпами росту. Щоб рости, їм потрібні гроші. Деякі стратеги називають їх «важкими дітьми». Якщо вони досягають успіху, то стають «зірками», а пізніше — «дійними коровами». Якщо ж ні — припиняють своє існування або стають «собаками» відповідно до того, як їхня галузь досягає зрілості. Такі молоді компанії в галузі біотехнологій і нанотехнологій, як Human Genome Sciences та Nanophase Technologies відповідно, належать до категорії «знаків питання». Надія на відкриття диво-препарату потребує фінансування дорогих досліджень.

Усі ці тваринні порівняння звучать кумедно, поки консультанти не називають «собакою» вашу компанію. Собаки — це не обов’язково погані компанії. Це просто не ті компанії, що їх великі корпорації хотіли би бачити у складі власного портфеля. Інвестори з Уолл-Стрит вимагають такого рівня продажів і надходжень, який «собакам» забезпечити не під силу. Багато мільйонерів з’явилося, коли керівники компаній-«собак» і прихильники скуповувати контрольні пакети вирвали ці компанії з лап більших корпорацій. Коли я вивчав курс із поглинання, читати лекції до нас приходили кілька «професорів», які непогано заробили на виведенні небажаної «живності» із великих корпорацій.

Стратегії управління портфелем мають свої хиби. Вони припускають, що компанії в складі портфеля не мають серйозних прив’язок, а це часто не так. Чимало компаній поєднані між собою технічними, маркетинговими функціональними обов’язками, а також підтримкою. Використовувати спільні ресурси при застосуванні портфельних підходів складно, адже спільні ресурси вимагають постійного жонглювання компаніями, щоб отримати максимальне зростання та заробіток. Історично склалося так, що, окрім рідкісних винятків, лише інвестиційні банкіри й консультанти-радники вигравали від жонглювання діяльністю компаній-тварин БКГ. Ще від жонглювання компаніями вигравало керівництво цих портфельних компаній. Якщо бізнес не працює, лагодити його без потреби. Просто продайте його їм!

Багатофакторний аналіз McKinsey & Company

McKinsey & Co. має інакший підхід до жонглювання портфелем. Через те, що у 1970 році компанія General Electric була невдоволена моделлю БКГ із двома змінними, компанія McKinsey розробила власну модель. Інструкція для обох моделей однакова: продавати, утримувати або інвестувати в бізнес у складі портфелю. Відповідно до словничка McKinsey, ви доїте або збираєте врожай з «дійної корови» та позбуваєтеся «собаки», тобто виводите з такої компанії інвестиції.

Модель має дві загальні змінні, від яких залежить розвиток бізнесу: привабливість галузі та стійкість бізнесу. Модель McKinsey непроста. На кожну змінну впливає низка чинників, притаманних галузі. В кожній окремій галузі одні чинники будуть важливіші за інші.

Модель McKinsey має дев’ять секторів на противагу чотирьом секторам БКГ. Модель пропонує шість загальних варіантів дій:

• Інвестувати й утримувати.

• Інвестувати, щоб зростати.

• Інвестувати, щоб перебудувати.

• Вибірково інвестувати в перспективні напрями бізнесу.

• Збирати врожай, доїти «корову».

• Позбутися «собаки».

Модель McKinsey приваблює тим, що враховує багато чинників, і все ж ця оцінка суб’єктивна. Як видно з матриці, окремі чинники можуть привести до «високої», «середньої» або «низької» оцінки. Наприклад, дізнатися про зростання продажів Wal-Mart можна з її щорічного звіту, а як можна об’єктивно представити в кількісній формі «імідж» Wal-Mart? Це та складова, яку McKinsey використовує при оцінці місця компанії у її матриці. Все суб’єктивно.

Схема стану компанії / привабливості галузі McKinsey

І — інвестувати й ростити; В —