Лоуренс Леві - Планета Pixar

я. — Ларрі Сонсіні знатиме, як це зробити. Айзнер не сказав, що він хоче отримати контроль чи місце в раді директорів. Я би приймав його слова за чисту монету.

Стів сказав, що варто вивчити питання. Якщо наші юристи гарантуватимуть, що інвестиції Disney будуть пасивними, ми зможемо пристати на цю умову. Я миттю погодився. Зателефонував Ларрі, і той сказав, що зробить усе можливе, аби зняти Стівове занепокоєння.

Ларрі накреслив схему інвестицій, спираючись на наші інтереси, і Айзнер залишився вірним своєму слову. Тепер перед нами були відчинені двері для досягнення всього бажаного — просто зараз, ще до виходу наступного фільму, на роки раніше, ніж я сподівався. Ми мобілізували всі свої ресурси, і на початку лютого я ледве не переїхав до Лос-Анджелеса — стільки часу працював у діснеївському офісі, де ми з Робом Муром і нашою відповідальною командою працювали над шліфуванням деталей угоди.

У розробці контракту, як і в багатьох інших починаннях, останні 20% роботи займають 80% зусиль. Саме ця п’ята частина відповідатиме за прояснення всіх деталей. Складнощів додає те, як багато часу доводиться витратити на прописування форс-мажорних обставин, які найпевніше ніколи не стануться. Наприклад, якщо раптом у Пойнт-Річмонді станеться землетрус, і це затримає завершення роботи над фільмом, чи буде така затримка вважатися порушенням контракту з боку Pixar? До якого ступеню студії слід захиститися від ризику землетрусу? Це питання справді мало сенс, особливо зважаючи на те, що виробництво розміщувалося на краю горезвісного розламу Сан-Андреас[50].

Або інше. Якщо Disney і Pixar розподілять між собою витрати на придбання комп’ютерів для виробництва фільмів відповідно до угоди, чи зможе наша студія згодом використовувати цю техніку для інших, недіснеївських проектів? А коли так, то чи доведеться їй виплачувати компенсацію для Disney за таке використання? У зв’язку з тим, що можна відшукати практично необмежений перелік подібних ризиків і непередбачуваних ситуацій, одна з ознак хорошого перемовника полягає у знанні, коли слід підвести риску, щоб справа могла рухатися далі. Під час переговорів повсякчас виникає протиборство між імпульсом до дії та страхом. Усе зводиться до вправляння в ризик-менеджменті.

Проілюструвати цю думку можна за допомогою роботи над параграфом, що називався «Пропозиції». Положення угоди, простими словами, зазначали, що для кожної стрічки, відповідно до нового контракту, Pixar повинна була подати для Disney одну чи більше ідей фільму у формі пропозиції. Але чим була ця пропозиція? Чи достатньо було єдиного рядка на картці, наприклад, такого: «Батько вплутується у пригоди, шукаючи сина. До слова: вони обидва — риби». Навряд чи це спрацювало б. Тож угода обговорювала деталі: письмова пропозиція щонайменше на три сторінки, що могла стати основою для сценарію.

Але Pixar часто надавала пропозиції лише в усному вигляді, використовуючи замальовки й короткі розкадрування. А якщо це був найкращий метод? Угода повинна була врахувати й таку можливість. До того ж Disney хотіла запевнитися, що всі пропозиції стосуватимуться оригінальних фільмів, не сиквелів чи приквелів, і все це ми мусили визначити.

Коли Pixar подає для Disney пропозицію, що відбувається далі? Чи зможе Disney розглядати її стільки часу, скільки забажає? Достатньо буде трьох місяців (задовго для Pixar) чи двох тижнів (замалий проміжок для Disney)? А раптом Disney узагалі не дасть відповіді? Скажімо, студії зараз не до цього: вона зайнята цікавішими проектами, вже стомилась від піксарівських фільмів, і ось пропозиція осідає під стосом паперів у чиємусь кабінеті… Складний випадок. Чи матиме Pixar право просто рухатись уперед і діяти на власний розсуд? Зрештою, Disney отримала свій шанс розглянути пропозицію. І вини Pixar у тому, що партнер не дав відповіді, немає. А далі, у разі якщо Disney таки нічого не відповіла і Pixar продовжила працювати над проектом без діснеївського погодження, то чи припустимо вимагати, щоб Disney згодом спрямувала всю силу свого бренда та дистрибуційну потужність на просування фільму, якого ніколи не схвалювала?

Більшість цих обставин, безперечно, ніколи не настала би. У реальному житті найбільш імовірним сценарієм було б налагодження робочих відносин між піксарівським творчим відділом та представниками Disney. Вони разом переглядали б і відпрацьовували розроблені пропозиції фільмів у злагоджений спосіб, жодного разу не вдаючись до читання контракту. У житті більшість суперечок для розв’язання не потребують перегляду норм контракту. Але коли вже займаєшся написанням угоди, то виникає потреба покрити всі ризики з розумним підходом, щоб у разі, коли щось піде не так, знати, на чому можна стояти.

Пункти угоди, що обговорювали питання пропозиції, регулювали тільки одну ділянку. Якщо помножити це на десять, тоді вдасться зрозуміти всю складність переговорів. Якими будуть права Disney у питанні нагляду за виробництвом Pixar? Наскільки багато доступу отримає студія-замовник до нашої технології? Чи матиме змогу Pixar сказати своє слово щодо маркетингу фільмів? Як встановлюватимуться бюджети на виробництво стрічок? Яким чином буде відбуватися затвердження перевищень бюджету? Чи матиме Disney право використовувати піксарівських персонажів у своїх розважальних парках? Як щодо нової лінії круїзних лайнерів? Чи треба Pixar платити за це?

Один із пунктів був присвячений такому виду продукції, який називався «похідні вироби». Це була вся нова продукція, що базувалася на оригінальному фільмі: сиквели, приквели, телешоу, відеоігри, вистави на льоду, бродвейські мюзикли, атракціони в парках розваг. Чи матиме Pixar право виробляти все це самостійно? Якщо так, то яким чином слід розподіляти витрати і прибутки, і чи покладався на Disney обов’язок розповсюдження? Якщо ж Pixar не вироблятиме похідні вироби, а натомість це робитиме Disney, то чи муситимемо ми платити студії? І скільки саме?

І хоча всі ці положення були складними, вони бліднули в порівнянні з пунктами, які обумовлювали метод розрахунку й розподілу прибутку від фільмів. Щоб зрозуміти ці тези, слід було мати диплом із бухгалтерського обліку.

Нам із Робом Муром випало боротися з кожним із цих положень, а нашим командам юристів — підготувати такі формулювання контракту, що передавали б домовленості. Ми з Муром нагадували двох спаринг-партнерів — раз за разом сходилися у двобоях, доки розробляли бачення кожної деталі майбутніх відносин між Pixar і Disney. Між нами невдовзі склалися чудові робочі взаємини — часто здавалося, наче ми працюємо в одній команді, змагаючись із майже незліченним переліком складнощів. Ми показували рішення Стіву й Айзнеру, і якщо їм щось було не до вподоби, знову бралися до справи. Фрагмент за фрагментом угода, зрештою, вимальовувалася. До того часу, як ми завершили роботу, чотири центральні проблеми, порушені під час першого Стівового дзвінка до Айзнера, були розв’язані.

Щодо питання творчого контролю в угоді було