Лоуренс Леві - Планета Pixar

візьмемося до вирішення проблеми зараз, то можемо добитися кращих умов на наступні два фільми, але якщо зачекаємо, то претендуватимемо на значно кращі умови згодом, коли будемо вільні від поточного контракту. Так ми вагалися між «за» і «проти», часто змінюючи сторони в дискусії. Робити кроки в цьому напрямку мало сенс, лише якщо ми думали, що зможемо укласти угоду, яка буде достатньо потужною, аби виправдати відмову від інших варіантів у майбутньому. Але звідки ми могли це знати?

Формули для легкого обчислення такої імовірності не існує. У ділових відносинах, як і, фактично, у будь-яких стосунках такого плану, діють два фактори, що визначають здатність людини змінювати ситуацію, — важелі впливу і вміння торгуватися.

Важелі впливу означають силу позиції під час переговорів. Це ті козирі, які можна використати, щоб переломити ситуацію на свою користь. Чим потужніші важелі впливу, тим більше шансів отримати бажане. У покері їх можна розглядати як реальну «силу руки»[47] гравця. Вміння торгуватися, натомість, означає тактику, яку використовують задля отримання найкращих умов, виходячи з наявного розкладу. Від нього залежить, як саме гравець розіграє свої карти. Сміливість, страх, наполегливість, надійність, креативність, спокій, готовність знайти вихід із будь-якої ситуації, поводитись нелогічно — усе це впливає на вміння торгуватися. Важелі впливу оцінюють силу позиції, а вміння торгуватися — здатність змусити цю силу працювати на себе. Хороший перемовник за однакових важелів впливу може добитися більшого, ніж людина, менш здібна до ведення торгів.

Під час підписання першої угоди між Pixar та Disney наша студія погано показала себе як за важелями впливу, так і за вмінням торгуватися. Впливовість Pixar була сумнівною, адже компанія щойно відмовилася від напрямку, пов’язаного з виробництвом комп’ютерів, боролася за те, щоб лишитися на плаву, і ще ніколи не випускала повнометражні фільми. А щодо вміння торгуватися, припускаю, Стіва підловили на рідкісному для нього моменті слабкості. Утім, було це вже понад чотири роки тому. Стів любив цитувати приказку: «Обдурите мене раз — сором на вашу голову, обдурите двічі — сором на мою». Те, що сталося чотири роки тому, більше не повториться.

Нам треба було зрозуміти, наскільки сильні важелі впливу були в нас у руках, аби порушити питання про зміну умов угоди із Disney на нашу користь зараз. Якби ми почали переговори, не маючи на це достатньої сили, вони б ввічливо, а може, й не дуже відхилили б наші посягання.

Однієї п’ятниці наприкінці 1996 року, коли Стів був у Pixar, ми з ним розташувалися у конференц-залі, що була поблизу мого офісу, — у невеликій кімнатці без вікон. Зустрілись ми для того, щоб обговорити, яким було становище Pixar у відносинах із Disney. Як і зазвичай, головні тези дискусії ми записували на дошці в дерев’яній рамі, що стояла у передній частині кімнати. Усі тези ми вже обговорювали раніше, проте дуже корисно було бачити їх тепер записаними поруч. Стів узяв маркер і позначив дві колонки: Disney і Pixar. У стовпчик під назвою Disney він планував записувати пункти, що були їхніми важелями впливу. А в піксарівському стовпчику — ті моменти, перевагу в яких мали ми.

Перший пункт на користь Disney: НЕ ЗОБОВ’ЯЗАНІ ЗМІНЮВАТИ КОНТРАКТ.

— Ми знаємо: немає нічого, що здатне змусити Disney вступити в переговори з нами, — сказав Стів. — Вони мають угоду на три фільми й можуть триматися за контракт просто тому, що їм це підходить.

— Вони зв’язали нас угодою ще на два фільми, — додав я. — Отримують більшість прибутку, і ми навіть не можемо розмовляти з іншими студіями, доки не виконаємо умов конт-ракту. Для них це чудова угода. Чому б їм хотіти змінювати її?

Стів додав другий пункт до діснеївського стовпчика: САМІ МОЖУТЬ ІНВЕСТУВАТИ В КОМП’ЮТЕРНУ АНІМАЦІЮ.

Імпульс, отриманий від «Історії іграшок», змусив Disney розглянути їхній власний потенціал у комп’ютерній анімації. Вони цілком могли визначити, що варто найняти найталановитіших працівників, яких вдасться знайти, і наростити власні виробничі потужності.

— Якщо в Disney вирішать зробити істотні інвестиції в комп’ютерну анімацію, — зауважив Стів, — їм може стати нецікаво продовжувати угоду з нами.

— У Disney для цього достатньо ресурсів, — додав я. — До того ж на їхньому боці грає час. Угода з нами може підсобити їм протягом кількох років, доки вони розбудовуватимуть власний напрямок комп’ютерної анімації. По суті, ми даємо їм потрібний на розкачування часовий резерв.

Потенційно це була ідеальна стратегія для Disney. Вони могли скористатися Pixar — на той час, аж доки потреба в нас зникне — і паралельно отримувати значну частину прибутків. А потім, достатньо наростивши власні потужності в комп’ютерній анімації, спокійно відмовитися від Pixar.

— Ще один пункт до стовпчика Disney, — додав я, — поза всяким сумнівом, вони думають, що дають Pixar більше, ніж може запропонувати будь-яка інша студія, зважаючи на їхній досвід у мультиплікації.

Стів написав у діснеївському стовпчику: ІНШІ ВАРІАНТИ ДЛЯ Pixar ГІРШІ.

Зрозуміло, Disney була найкращою в дистрибуції повнометражних мультфільмів. Студія мала неймовірні можливості в розповсюдженні товарів — виготовляла безліч іграшок, одяг та інші брендові речі, у неї були найкращі розважальні парки, де були представлені фільми та герої. Якщо мультфільм виходив під лейблом Disney, це було дуже престижно, жодна інша студія не мала такої переваги. Де ще Pixar відшукала б таку потужну дистрибуцію? У Disney цілком могли вирішити, що вони нам потрібні значно більше, ніж ми їм. І, може, у цьому була правда. Такий стан справ суттєво послаблював наші важелі впливу.

Наступним рядком, який Стів додав до стовпчика Disney, був: У Pixar Є ЛИШЕ ОДИН ХІТ.

— У нас за плечима — лише один хіт, — сказав він. — До того, як ми доведемо, що здатні повторити успіх, Disney може ставитися до пропозиції змінити угоду вкрай неохоче.

Це була проблема зірок одного хіта. Єдиний успіх ще не гарантував наявність належного досвіду.

— Ще щось працює на користь Disney? — запитав Стів.

— Ми вже обговорювали це, — сказав я, — проте, можливо, Айзнерова цікавість до анімації трохи пригасла. Він щойно зробив велику ставку, придбавши ABC[48], що включає ESPN[49]. У такому разі мультфільми можуть відійти для нього на задній план.

Майкл Айзнер був генеральним директором Disney. Він завоював репутацію непостійної людини, яку дуже важко розкусити. Припущення, ніби він більше не приділяє уваги мультиплікації, здавалося притягнутим за вуха, але цілком можливо, що його тепер більше цікавило телебачення та інші ЗМІ, ніж анімація. Він щойно