КЕННЕДІ Ґевін - Домовлятися завжди. Як досягати максимуму в будь-яких переговорах

потрібно наслідувати їх на 10 % більше, а потім на 20 %! І так поки хтось із вас не здасться і не відступить.

Для важкої роботи потрібна емоційна стабільність

Мій знайомий редактор загальнонаціональної газети (ми навчалися в одному університеті), серед працівників якої є найняті на випробувальний період, розповідає про те, як їй часто доводиться спілкуватися з молодшими репортерами, що відчувають сильний стрес, коли на них кричать зайняті субредактори, або коли вони стають об’єктом «особистих зауважень» з боку старших колег.

Спостерігаючи за їхніми слізьми і стражданнями, редактор впевнена, що вони не зможуть досягти успіху в журналістиці, якщо й далі залишатимуться такими чутливими до тиску загальнонаціо­нального видання з напруженим графіком, яке поспішає вчасно завершити роботу; і коли всі працюють заради цього в шаленому темпі, тут немає місця людям, що потребують емоційної підтримки.

Під час роботи журналістами їм доведеться чергувати біля дверей зніяковілих політиків і їхніх родин, спійманих на звичних порушеннях для цієї групи людей, або телефонувати батькам, які перебувають у жалобі, щоб отримати фотографії загиблої дитини для статті, яка повинна бути надрукована через п’ятнадцять хвилин, або ставити «жорстокі» запитання людині, яка переживає нервовий зрив внаслідок посттравматичного стресового синдрому і тому подібне.

Для того щоб ігнорувати конфліктну поведінку, недостатньо «обіцянок на новий рік», які швидко забуваються під тиском. Потрібно не раз практикуватися, стверджує вона, якщо ви хочете зробити кар’єру в журналістиці або в будь-якій іншій сфері.

Відповідати на його поведінку в протилежний спосіб — нелегкий шлях. Коли він кричить, вам потрібно шепотіти; коли він поводиться грубо, вам потрібно бути ще ввічливішим; коли він перебиває вас, вам слід відступити; коли він погрожує — ігнорувати його погрози; коли він сипле звинуваченнями, ви повинні подякувати йому за його думку; і так триватиме, поки ви не втомите його своєю добротою. Конфліктні перемовники сприймають контрастну поведінку як прояв слабкості і аж ніяк не як ознаку вашої внутрішньої сили. Вони вважають, що вистачить одного поштовху, щоб ви відступили. Отже, замість того, щоб послабити свою конфліктну поведінку, вони посилюють її.

Незалежно від того, чи ви відповідатимете їм тим самим, чи реагуватимете у протилежний спосіб або поєднаєте обидва способи, це не змінить їхньої поведінки. Отже, що слід робити: наслідувати їх чи використовувати контраст? Ні те, ні інше! Ви не повинні обирати між цими двома варіантами. Вони помилкові.

Подивіться на ситуацію відсторонено і запитайте себе, чому конфліктні перемовники так поводяться. Ні, мені не потрібен глибокий психоаналіз їхнього емоційного стану, складних/привілейованих умов, у яких вони виховувались, їхньої боротьби з посттравматичним синдромом, нерозділеного кохання чи іншого модного тренду в психології, який пояснює їхню поведінку. Працювати з конфліктними перемовниками не так складно.

Вони поводяться так, бо вважають, що їхня конфліктна поведінка приносить бажаний результат. Цілком можливо, так і є, якщо люди відповідають їм тим самим або поводяться у протилежний спосіб. Дехто демонструє правдивість цього твердження однією з версій фрази «Я радше повернуся до нормального життя, ніж змагатимуся за звання мачо заради банальних цілей», тому що деякі речі не варті того, щоб за них боротися. Тобто конфліктна поведінка іншого перемовника впливає на результат.

Це і є відповідь на питання, як працювати з конфліктними перемовниками: потрібно розірвати зв’язок між їхньою поведінкою і впливом, який вони намагаються чинити на наші думки і на нашу реакцію. Як би не поводилась інша сторона — конфліктно, послужливо чи ще якось, — ми прийняли рішення, що це не вплине на результат. Повторюйте цю мантру, поки вона не вкоріниться у вашому підході й не стане частиною вашої чіткої позиції під час переговорів.

Обставини можуть скластись так, що буде доречно сказати перемовнику, що його поведінка не вплине на результат. Не вживайте епітет «конфліктна» перед словом «поведінка», це лише зумовить суперечку. Можливо, ви не відразу їх переконаєте — зрештою, з іншими їхня поведінка впливає на результат (спрацьовує!), саме тому вони поводяться таким чином.

Найкращий спосіб сформувати чітку позицію щодо того, що їхня поведінка не вплине на результат, — прийняти для себе рішення, що вона не матиме впливу у вашому випадку. Не потрібно скаржитись на їхню поведінку, тому що ви розумієте й дотримуєтеся думки, що поведінка інших людей — це їхня справа, а не ваша. Єдине ваше завдання в цій ситуації — забезпечити, щоб їхня поведінка не впливала на результат.

Я знаю, що це суперечить модним віянням курсів підвищення самооцінки, згідно з якими вам слід завжди повідомляти людям, що порушують певні правила або поводяться неналежним чином, як їхня поведінка змушує вас почуватися, наскільки вона вас засмучує і як ви хотіли б, щоб вони цього не робили. Ця порада може бути слушною для працівників організації, які підпорядковуються однаковим дисциплінарним стандартам. Але переговори з іншими людьми за межами вашої компанії — не той вид діяльності, у якому ви чи радше ваш відділ кадрів маєте повноваження або право вказувати комусь, як йому слід поводитись.

Ця порада — всього лише потурання ілюзії про «сучасний відділ кадрів», надання йому засобів для розширення свого і без того значного впливу і найму кадровиків для вирішення «суттєвих» проблем організації. Залучення відділу кадрів у ваші відносини з клієнтами компанії — дуже ризикований експеримент. Насправді потрібно навчити ваших перемовників бути більш рішучими, впевненими, підготовленими до роботи з іншими людьми без намагання вказувати, як їм поводитись.

Клієнти не повинні вести переговори з постачальниками або замовниками, представники яких ховаються за «няньками» з відділу кадрів своєї компанії чи за сучасними ідеями в галузі психології стосовно того, як будувати стосунки в сім’ї. Якщо внаслідок своєї «неналежної» поведінки вони не отримають те, що їм потрібно, вони або їхні компанії зрештою змінять принципи роботи, і ви відіграєте вирішальну роль в усвідомленні ними цього. Яким чином? Наполягаючи, що є лише два критерії, на основі яких визначатиметься результат:

• аргументованість їхньої позиції;

• принцип обміну.

Решта не має значення!

Ці критерії сформовано на основі роботи з різними видами конфліктних перемовників у різних переговорах з високими і невисокими ставками. Не забувайте, що більшість людей вважає, що саме хтось інший поводиться зухвало, а не вони!

Окрім тих, хто вважає, що їм вигідно бути зухвалими, тому що таким чином вони отримують те, що їм потрібно, а вони звик­ли лише брати, не пропонуючи нічого взамін, є ще одне джерело конфліктної поведінки для таких людей — шкода, яку, на їхню думку, ви або ваша організація їм заподіяли. Так, ви можете вважати себе майже святими, але це не означає, що всі вас так сприйматимуть.

Якщо, коли ви заходите в офіс клієнта, вас зустрічає тиша і напруженість замість звичного радісного прийому, це може бути ознакою того, що ви або ваша організація якимось чином їх дуже образили. Надійний спосіб відрізнити особу, яка маніпуляціями намагається вас залякати, від розлюченої «жертви» вашої неналежної поведінки — вислухати й оцінити аргументованість їхньої позиції. Я чув про досвідчених перемовників, які відкидають будь-яку спокусу визнати, що в скарзі іншої сторони є аргументи, бо це може «послабити» їхню позицію! Але це небезпечна думка, тому що