КЕННЕДІ Ґевін - Домовлятися завжди. Як досягати максимуму в будь-яких переговорах

впевненості, щоб не здаватись під натиском агресивних закупівельників, воно жодним чином не дозволяє йому диктувати свої умови. Однак присутності численних покупців його товарів у магазинах достатньо для того, щоб він не був цілком беззахисним під час переговорів. Джо посідає чітку позицію стосовно ціни, і його рідкісні цінові поступки ледь відчутні. Якщо закупівельник наполягає на тому, щоб він скинув пенні з кожного ящика, йому для цього доведеться чимось поступитись у відповідь. Джо може запропонувати медіа-кампанію місцевого рівня, у якій клієнтам пропонують кілька банок газованого напою безкоштовно, якщо вони за один раз куплять дюжину, і для цього магазин збільшує своє щомісячне замовлення на двадцять відсотків або щось подібне. Головне те, що Джо встановив власні принципи роботи, і його закупівельники знають, що його нелегко налякати, хоч це і не зупиняє їх від періодичних спроб.

Дивовижне значення якихось 2 %

На іншому підприємстві на півдні Англії працівники маленького, майже збиткового заводу погрожували вийти на страйк проти скорочень. Представників профспілки запросили на зустріч з керівництвом. Коли всі сіли за стіл, представники побачили презентаційний блокнот, у якому на всю сторінку було написано «2 %». Під час подальшої зустрічі ніхто нічого не казав про це число, поки один із представників не запитав, що воно означає.

Молодший менеджер з персоналу підвелася, підійшла до блокнота, перегорнула сторінку на ту, на якій були написані арифметичні розрахунки, і відповіла на його запитання. Вона сказала, що це залишилось після попереднього ранкового засідання менеджерів, на якому було підраховано загальний прибуток заводу у відсотковому вираженні до загального прибутку інженерної групи, до якої він належав. «Ми отримали 2 %», — підсумувала вона, не прокоментувавши жодним чином значення або висновки з цих підрахунків, перегорнула сторінку назад до 2 % і сіла на своє місце.

Не пояснивши, що значить показник усього лише 2 % від загального прибутку групи, вона дала представникам можливість самим поміркувати над цим. Якби вона виступила з промовою, представники могли б сприйняти це як блеф з боку менеджерів.

Десь за годину, після перерви на узгодження представниками профспілки своїх позицій із працівниками, зустріч продовжилась, і з їхньої реакції було очевидно, що вони зрозуміли, що на них чекає: у разі страйку всі втратять роботу. Представники обговорили виплати для тих, кого буде скорочено, замість того, щоб дати підстави центральному офісу закрити їхній завод (краще зберегти хоча б частину робочих місць, ніж втратити всі). Двадцятитрирічний менеджер з персоналу, яка успішно провела переговори, завдяки своїй наполегливості продемонструвала те, чого не завадило б повчитися багатьом менеджерам, удвічі старшим за неї («розмовляй тихо, тримай під рукою велику палицю»).

Отже, що робити, коли покупці заявляють: «Така пропозиція нам не підходить»? Відступити чи не піддаватися паніці? Відповідь на це запитання певною мірою матиме особисті наслідки для вас. Від цього може залежати ваше кар’єрне просування, ваш достаток або, зрештою, ваше особисте щастя. Також це важливо для вашої компанії, тому що успіх її працівників, для яких їхнє матеріальне становище настільки ж важливе, як і ваше для вас, залежить від вашого вміння як перемовників організовувати продаж товарів, які вони з цією метою виготовляють. Що б вони не думали про вас після повернення, можете побитись об заклад на всі свої гроші, що вони хочуть, щоб ви отримували вигідні замовлення, а не маленькі, і щоб вас не лякали агресивні покупці.

Кожен пенні, який ви віддаєте через брак рішучості, може бути вирахувано з їхнього майбутнього підвищення заробітної платні або з їхнього зарплатного фонду. Ні для кого не вигідна збитковість компанії, і кожне зменшення прибутків з продажу — це крок назустріч скороченням. Не варто заспокоювати себе тим, що знижка в один пенні, на яку ви погодилися, — це дрібниця. Відділ відвантаження може погодитись на збільшення вартості ремонту транспортних засобів на один пенні; виробничий відділ може збільшити заробітну платню на один пенні; бухгалтерія може списати один пенні безнадійного боргу, а адміністрація — збільшити на один пенні вартість витратних матеріалів. Так може тривати безкінечно, якщо не зупинити цю лавину. Ніхто не думає, що його «м’яка поведінка» на щось впливає, тому що сама по собі вона може бути несуттєвою, але сумарні наслідки звички давати знижки не задумуючись можуть спричинити до закриття підприємства і втрати вами роботи.

Поговорімо про значення наполегливості, щоб було зрозуміло, що ми маємо на увазі. Наполегливість — це не ваші манери, не те, як ви розмовляєте, і не ваша фізична здатність налякати своєю поставою. Це ваша рішучість виконати завдання на вигідних умовах для вас і для них. Це не грабунок однією зі сторін іншої, коли хтось із вас отримує всі лагоминки, а інший перемовник — непотріб, який залишиться.

Коли ми мали справу з тривалим страйком у Північно-Західній Англії, ми запропонували профспілці таку угоду: «Якщо ви погодитеся на ненормований робочий день у межах 40-годинного робочого тижня, як ми запропонували, ми обговоримо, як поділитися з вами результатами збільшення продуктивності, збільшивши заробітну платню працівників більш ніж удвічі. Або ж ви можете залишити все, як є, і тоді ми повернемось до обговорення вашої відмови від пропозиції збільшити заробітну платню на 3—5 % протягом двох років. Тим часом ви можете продовжувати страйк, адже це ваше законне право, але не сумнівайтесь, що це матиме негативний вплив». Цей приклад демонструє наполегливість у відстоюванні свого рішення. Без погроз, залякування, чіпляння ярликів, образ.

Отже, про що свідчать факти прояву наполегливості у відповідь на «наполегливу» вимогу іншого перемовника? Як не дивно, висновки дуже однозначні. Одним словом: це вигідно! Звичайно, м’яка реакція на наполегливу стартову пропозицію не принесе вам жодної користі. Шокові стартові пропозиції Джека наводять на думку, що йому вдається послабити наполегливість (жорст­кість) інших перемовників або ж збільшити ймовірність цього.

Мабуть, протилежне твердження більш очевидне: якщо розпочати переговори з несподівано м’яких вимог, більш вірогідно, що вони збільшать свої очікування, а не зменшать їх. Саме в цьому полягає помилковість «добровільних поступок». Якщо ви посідаєте м’яку позицію й ідете на односторонні поступки, ваш співрозмовник у відповідь вимагатиме від вас ще більше. Не можна вгамувати апетит вовка, годуючи його; він повертатиметься знову, якщо показати йому, де можна знайти їжу.

Наскільки більшим є ризик того, що угоду не буде укладено внаслідок вашої наполегливішої позиції? Оскільки ніхто не знає заздалегідь точну ймовірність відхилення угоди через певний рівень наполегливості, на це запитання не можна дати однозначної відповіді. Якщо ви вважаєте, що можете точно передбачити цю ймовірність, на вас у Швеції чекають Нобелівські премії у розмірі $1 млн.

Безперечно, ризик зайти у глухий кут більший для наполегливіших позицій, ніж для м’якших. Ви укладатимете менше угод, але з емпіричної точки зору для вас важливо, чи приноситиме вам більший прибуток менша кількість угод за вищими цінами, ніж велика кількість угод за нижчими цінами. П’ять угод на £12 000 — краще, ніж сім угод на £7 000 (звичайно, можна підставити інші числа, і тоді ваші результати і висновки будуть іншими, тому отримати Нобелівську премію