Колектив авторів - Атланты бизнеса. Стратегии и инструменты достижения результата от лидеров и топ-менеджеров, Колектив авторів

только в нашей стране, необходимо выходить в другие регионы и делать так, чтобы ту ценность, которую вы создаете, могли использовать люди и компании по всему миру. Виктор Найшуллер

Hard и soft skills. Формирование модели компетенций

Виктор Найшуллер – учредитель и президент компании «ОМС».

В 1959 году американские военные задались вопросом: какими качествами должны обладать люди для того, чтобы успешно нести службу? Ученые стали проводить исследования и спустя почти 10 лет опубликовали результаты. Они вывели две группы качеств, которые назвали hard skills и soft skills. К категории hard они отнесли все, что касается работы с механизмами и машинами, к категории soft – взаимодействие с людьми и документооборот. Прошло уже 50 лет, а мы по-прежнему пользуемся предложенными тогда обозначениями.

Если говорить об этом применительно к бизнесу, то hard skills – это профессиональные навыки, которые можно довести до автоматизма, а soft skills – навыки надпрофессиональные.

«Харды» отвечают за выполнение конкретных задач, «софты» – за успешное участие в рабочем процессе.

Характеристики hard skills:

• технические знания, квалификация (ЧТО делаем);

• критичны в краткосрочной перспективе;

• быстро приобретаются и развиваются;

• достигаются с меньшим усилием и гарантированным результатом;

• практически не подвержены обратному развитию.

Характеристики soft skills:

• проявляются в конкретных действиях, в поведении (КАК делаем);

• критичны в долгосрочной перспективе;

• приобретаются и развиваются медленнее «хардов»;

• достигаются с большим усилием, достижение требуемого уровня не гарантировано;

• в специфических условиях подвержены обратному развитию.

Есть профессии, для которых критично наличие hard skills. В первую очередь это программисты, аналитики, врачи, бухгалтеры и отраслевые эксперты. Есть профессии, построенные на soft skills: топ-менеджеры, бизнес-тренеры, политики, лоббисты, общественные деятели (однако существует исключение: финансовый директор, глава юридической службы и IT-директор – это те категории топов, которым без «хардов» не обойтись). Чем выше сложность управленческих задач, тем меньше нужны hard skills и больше – soft skills.

Как правило, сотрудников мы нанимаем по «хардам», а увольняем по «софтам».

Сначала мы смотрим резюме кандидатов – их профессиональный опыт, знания и навыки, затем интересуемся у бывшего руководителя (звоним не бывшим коллегам, а именно руководителю!), насколько этот человек был эффективен, и уже на основании полученной информации принимаем решение. А почему мы увольняем? Потому что «не вписался в коллектив», «не способен принимать решения», «не умеет расставлять приоритеты», «не проявляет инициативу» и так далее – все это надпрофесиональные навыки.

Чтобы правильно набирать и растить сотрудников, создавайте свои модели компетенций.

В своей компании мы выделили две модели: корпоративную и позиционную. К корпоративной отошли те компетенции, которые важны для всех без исключения менеджеров, в позиционную мы объединили умения и навыки, необходимые для сотрудников в разной степени – в зависимости от занимаемой ими позиции.

1. Корпоративные компетенции

1.1. Эффективность:

• принимает на себя обязательства по достижению цели;

• добивается поставленных целей в установленные сроки;

• оптимально использует все возможные ресурсы.

1.2. Желание развиваться:

• принимает изменения;

• стремится к развитию;

• регулярно повышает уровень своих компетенций.

1.3. Клиентоориентированность:

• выявляет и предвосхищает потребности клиента как внешнего, так и внутреннего;

• удовлетворяет потребности внутреннего и внешнего клиента;

• предоставляет и получает обратную связь при взаимодействии с внутренним и внешним клиентом.

2. Позиционные компетенции

2.1. Планирование:

• осуществляет целеполагание (тактическое, стратегическое, долгосрочное);

• точно планирует сроки и этапы работ, учитывает влияние внешней среды на ситуацию, верно расставляет приоритеты;

• эффективно распределяет ресурсы (временные, финансовые, человеческие, материальные).

2.2. Коммуникация:

• устанавливает контакт с людьми различного уровня;

• владеет навыками переговоров, разрешает возникающие разногласия;

• своевременно обеспечивает полноценный обмен информацией.

2.3. Принятие решений:

• своевременно принимает решения, особенно в критических ситуациях;

• принимает решения, просчитывая риски и альтернативные варианты;

• принимая решение, видит ситуацию шире своего функционала и просчитывает ее в долгосрочной перспективе.

2.4. Управление подчиненными:

• создает эффективную команду, мотивируя и развивая подчиненных;

• ставит цели по модели SMART, эффективно делегирует задачи подчиненным;

• осуществляет контроль результатов.

2.5. Предприимчивость:

• ищет возможности для развития услуги;

• получает дополнительную прибыль для компании за счет первичных или дополнительных продаж и/или снижения издержек;

• привлекает новых клиентов.

По этим критериям мы оцениваем своих сотрудников.

Есть четыре уровня соответствия – от 0 (человек не умеет, не берет на себя обязательства, не сообщает руководителю о нехватке ресурсов, не добивается целей, регулярно нарушает сроки и т. д.) до 3 (берет на себя ответственность даже в случае неудач, добивается поставленных целей даже в режиме перегрузок или сжатых сроков и т. д.). Мы называем это для себя паутиной.

Рисунок. Паутина компетенций

К сожалению, идеальных людей не бывает, и мы вынуждены чем-то поступаться. Чем именно – каждый решает в своем бизнесе самостоятельно.

Наши три кита – это эффективность, принятие решений и коммуникация, по этим позициям мы требуем от своих top и middle-менеджеров максимального соответствия.

Конечно, любые навыки можно развивать с помощью классических тренингов, персонального коучинга, менторства, конструктивной обратной связи от руководителя (в России менторство пока, к сожалению, развито слабо). Можно нанять заместителя с недостающими компетенциями или перевести человека из одного подразделения в другое – туда, где наличие этих навыков не столь критично.

Для того, чтобы развивать компетенции сотрудников, придется приложить немало усилий (а также потратить время и деньги компании), поэтому сразу решите для себя, нужно ли вам это.

Мы развивались очень стремительно и не могли позволить себе терять время, поэтому решили, что сразу будем нанимать правильных людей.

Ценности, в отличие от компетенций, прокачать нельзя – они либо соответствуют тем, что приняты в вашей компании, либо нет. Но именно ценности определяют нашу жизнь, наши взгляды, нашу готовность двигаться вперед, поэтому токсичных сотрудников нужно увольнять. Какими бы мощными ни были их «харды», какой бы высокой ни была их эффективность, токсичность – это катастрофа.

Андрей Шаронов

Умный нетворкинг

Андрей Шаронов – президент Московской школы управления СКОЛКОВО.

Известный британский антрополог Данбар обнаружил, что количество связей у человека ограничено определенным числом и почти не меняется в зависимости от образования, культуры и т. д. Это число определяется размером неокортекса, наших лобных долей в мозге, и связано с тем, что связи требуют переработки большого количества информации и эмоциональных переживаний.

Для людей это число колеблется от 100 до 230 человек, в среднем – 150 человек.