Саймон Сінек - Почни з Чому

до джерел, можливо, шукаємо якісь нові спричинки і намагаємося знайти нові шляхи розв’язання проблеми. І весь процес починається заново. Більший обсяг даних, однак, не завжди допомагає — особливо якщо весь процес розпочався з хибного припущення.

Є інші чинники, які слід розглянути, чинники, які існують поза нашим раціональним, аналітичним, голодним до інформації мозком.

Іноді буває так, що інформації у нас недостатньо або ми вирішили не зважати на певні поради чи наявні відомості, а просто йшли вперед, покладаючись на власну інтуїцію,— і все складалось як слід, ба навіть краще, ніж очікувалося. Це балансування між інтуїцією та раціональним способом ухвалення рішення є доволі некепською моделлю того, як ми ведемо бізнес або як поводимось у житті. Можемо й надалі усебічно аналізувати всі можливі варіанти за кожним напрямком,— але, зрештою, маючи добрі поради та переконливі аргументи, не посуваємося далі тої точки, з якої почали: як пояснити або як вибрати спосіб дії, який давав би бажаний повторюваний результат. Що слід зробити для того, щоб «поцілити в яблучко»?

Є дивовижна історія про групу виконавчих директорів американських компаній-автовиробників, які поїхали до Японії, щоб познайомитися з тим, як на японських заводах працює складальний конвеєр. На завершальному етапі складання авто припасовувалися дверцята — так само, як і на американських конвеєрах. Але чогось бракувало. У Сполучених Штатах робітник мав узяти ґумовий молоток і простукати ним по периметру дверцят, щоб переконатися, що вони чітко сіли у паз. В Японії цього, здавалося, ніхто не робив. Здивовані американські гості запитали, на якому етапі складання автомобіля проводиться перевірка правильності встановлення дверцят. Їхній японський гід зніяковіло усміхнувся: «Ми пересвідчуємося в тому, що дверцята допасовуються ідеально, ще на етапі проектування». На японському автозаводі не вивчали проблеми і не збирали інформації, щоб на основі її аналізу знайти найкраще рішення,— вони від початку спроектували бажаний результат. Якби цього результату не було досягнуто, це означало б, що хибне рішення ухвалене на початку процесу.

Зрештою, дверцята і американських, і японських автомобілів на виході зі складального конвеєра були припасовані ідеально. Єдина відмінність: японці не мали потреби в окремому працівникові, який би пересвідчувався в цьому за допомогою ґумового молотка, та й потреби закуповувати ґумові молотки не мали. Але важливіше те, що дверцята японських автомобілів слугували довше і, очевидно, навіть мали надійніші структурні характеристики, коли траплялися аварії. А все через те, що від початку був продуманий і розроблений досконалий технічний проект дверцят. Використання ґумових молотків на американських складальних лініях — це метафора певного розуміння управлінського процесу: коли особа чи організація отримує результат, який не відповідає запланованому, вона вдається до низки ефективних короткострокових тактичних кроків, аж доки не досягне бажаного результату. Але наскільки структурно надійними будуть такі рішення? Чимало організацій функціонують у світі матеріальних цілей і застосовують ґумові молотки для їх досягнення. Однак ті, що досягають більшого, ті, що отримують більше, маючи менше людей та менші ресурси, ті, що розширюють свою сферу впливу, створюють продукцію та будують компанії або набирають людей на роботу точнісінько за тим планом, який був накреслений від початку. Навіть при тому, що результат може здаватися такими самим, великі лідери вбачають цінність у чомусь, чого ми не добачаємо.

Будь-яка вказівка, яку ми даємо, будь-який напрям дій, який ми визначаємо, будь-який результат, якого ми прагнемо, починається з одного й того ж: із ухваленого рішення. Хтось вирішує припасовувати дверцята вручну,— а хтось від початку добирає зовсім іншого способу. І хоча обидва підходи можуть за короткий термін дати схожі результати, однак саме те, чого ми не добачаємо, робить довгостроковий успіх більш передбачуваним лише для одного способу дії. Успіх буде на боці того, хто збагнув, що дверцята мають ідеально допасовуватися, бо вони ідеально спроектовані, а не тому, що в кожному конкретному випадку їх механічно налаштовують.

2. Батоги i пряники

МАНІПУЛЮВАТИ ЧИ НАДИХАТИ

Сьогодні на ринку навряд чи знайдеться продукт чи послуга, якої не можна було б купити в іншого продавця чи постачальника приблизно за таку само ціну, такої само якості, за такого само рівня обслуговування та із приблизно такими само характеристиками. Якщо ви й матимете перевагу новатора, то за кілька місяців напевне її втратите. Якщо ви запропонуєте якусь новинку, то дуже скоро хтось інший вийде на ринок із подібним або навіть кращим продуктом.

Але якщо ви поцікавитеся у підприємців, чому їхні клієнти є саме їхніми клієнтами, то більшість скаже вам, що це завдяки високій якості, відмінним характеристикам, ціні або обслуговуванню, притаманним саме їхній продукції. Дивовижний результат. Якщо компанії не знають, чому їхні клієнти є саме їхніми клієнтами, то дуже ймовірно, що вони і не знають, чому їхні працівники працюють саме у них.

Якщо більшість компаній справді не знає, чому їхні клієнти є саме їхніми клієнтами або чому їхні працівники працюють саме в цих компаніях,— то як вони можуть знати, яким чином привабити нових клієнтів та зробити працівників справді відданими компанії? Річ у тім, що більшість підприємців нині ухвалюють рішення на основі низки не всебічних або, ще гірше, геть хибних припущень щодо того, що є визначальним рушієм їхнього бізнесу.

Є лише два способи впливати на поведінку людей: ви можете ними маніпулювати — або ж надихати. Коли я кажу «маніпулювати», це не конче має негативні конотації; навпаки — це дуже поширена і доволі дієва тактика. Насправді багато хто з нас користується нею ще з дитинства. «Я буду твоїм найкращим другом» — дуже ефективна тактика ведення перемовин, яку застосовують багато поколінь дітей, щоб отримати щось бажане від своїх однолітків. І, як скаже вам кожна дитина, яка віддала свою цукерку, сподіваючись отримати нового найкращого друга,— ця тактика працює.

У різних сферах — від бізнесу до політики — маніпуляція активно застосовується в усіх формах реалізації продукції та маркетинґу. Нагадаємо приклади типової маніпуляції: зниження цін; проведення акції; використання почуття страху, тиску середовища або сигналів, які породжують бажання купити певну річ; а також обіцянка того, що новинка покращить ваше життя — чи то покупка, чи голосування на виборах та підтримка певного кандидата. Коли у компанії немає чіткого розуміння того, чому їхні клієнти є саме їхніми клієнтами, вона мусить якомога частіше вдаватися до маніпулювань, щоб досягнути того, що їй потрібно. І на це є причина. Маніпуляції працюють.

ЦІНА

Чимало компаній не надто охочі грати в «цінову гру», але вони вдаються до цього, бо добре знають, що така