Стівен Сілбігер - МВА за 10 днів

1989 року старіючий Mac зіткнувся з жорсткою конкуренцією, а коли в 1990-му прибутки компанії впали, в Apple назріла нова криза — контролю. Аби взяти ситуацію під контроль та повернути компанію на шлях зростання прибутків, на підмогу генеральному директору Скаллі взяли виконавчого директора Майкла Спіндлера. До 1992 року виконувати завдання їм вдавалося, та у 1995-му компанія зіткнулася з новою кризою. Стів Джобс повернувся, і компанія пережила черговий підйом, який породив у 1998-му комп’ютери iMac та G3, у 2002 — музичні плеєри iPod, у 2007 — iPhone, а в 2010 — iPad.

Стратегії управління змінами

На додачу до теорії про «голову» та «тіло» компанії, МВА отримують практичні рекомендації, як діяти у складних ситуаціях. Навіть «ідеальний» план дій завжди наштовхується на опір змінам. Навіть такі добре продумані плани, як той, що його запропонував босу молодий МВА на початку розділу, можуть наштовхнутися на опір. На щастя, Джон П. Коттер та Леонард А. Шлезінгер у своїй статті «Як обрати стратегію для змін», опублікованій у Harvard Business Review в березні 1979 року, розробили на підмогу МВА непогану модель. Відповідний спосіб дій повністю залежить від ситуації.

Ситуація → Дії, необхідні для змін

Дефіцит інформації в компанії → Тактика навчання персоналу та вдосконалення комунікацій

Одна виробнича компанія із Солт-Лейк-Сіті вела свої справи досить відсталим способом і приховувала від працівників дані про свої прибутки. Судячи з того, на яких дорогих машинах їздив власник, вони думали, що справи йдуть добре. На жаль, компанія втрачала гроші, й від скорочення штату її могло врятувати лише зростання продуктивності. У цій ситуації працівників було б доцільно повідомити про реальний стан справ у компанії й заручитись їхньою підтримкою та згодою працювати ефективніше.

Bob’s Market, звіт про фінансові результати на кінець року, 31 грудня 2012 р. (в тис. $)

Вам потрібна інформація, та у вас замало впливу → → Тактика заохочення до участі та залучення працівників

Завод із виробництва металу в Канзас-Сіті найняв консультантку, щоб справитися з прогулами. Консультантка не знала ні людей, ні особливостей їхнього характеру, ні міста. Оскільки вона була чужинкою, то не мала права вимагати співпраці в процесі проведення розслідування. Спершу їй потрібно було завоювати довіру працівників і почати з ними розмовляти про проблеми, через які їм доводилося так часто брати лікарняні. Їй потрібна була співпраця з працівниками, щоб зрозуміти та вирішити проблему, яка зору впливала як на працівників, так і на керівництво.

Очікувані грошові потоки (в тис. $)

Проблеми адаптації до змін → Тактика підтримки та фасилітації (допомоги)

Із поширенням комп’ютерів робота секретаря зазнала змін. Машиністок більше ніхто не потребував. Від секретарів вимагають роботи з комп’ютерними програмами. Замість наймати нових людей, компаніям доцільно перевчати наявних. Компанії змушені наймати фахівців із комп’ютерної підтримки, аби ті допомогли адаптуватися до змін.

Бажані зміни призведуть до втрат, а конкуренти можуть завдати вам шкоди → Тактика ведення переговорів та досягнення домовленості

У 1980-х в американську автомобільну промисловість прийшла робототехніка. Японська техніка почала відбирати робочі місця вже й за кордоном. GM, Ford та Chrysler вирішили провести із впливовою Профспілкою робітників автомобільної промисловості переговори на предмет укладення нових колективних домовленостей, які передбачали би зміни до правил роботи, як того вимагали нові технології. Якби корпорації вирішили зайняти жорстку позицію і змусити профспілку виконувати їхні умови, спілка могла б вийти на страйк, і в результаті програли б обидві сторони. Завдяки співпраці мали вони отримали шанс вижити.

У вас немає альтернатив і немає коштів на полегшення становища →  → Маніпуляція (не давайте варіантів вибору)

У компаніях на межі банкрутства часто єдиним варіантом виходу є скорочення та урізання зарплати. Виробник електронних комутаторів із Трентон у штаті Нью-Джерсі дав своїм працівникам вибір — отримувати меншу оплату праці або опинитися без роботи взагалі. Вони обрали меншу зарплату, хоча компанія все одно збанкрутувала.

Потрібно рухатися швидше, й у вас є влада →  → Тактика чітких наказів та примусу

Така ситуація найчастіше трапляється у сферах консалтингу, юриспруденції та державного обліку. Все починається зі знайомої сцени, коли клієнт просить зробити проект «на вчора». Партнер телефонує молодшому спеціалісту і вимагає щоб завдання було готове «на позавчора». Партнер каже стрибнути і спеціаліст стрибає. Партнери мають владу. Заковика в тому, що працівники вигорають та звільняються. На щастя для фірм, їм на заміну є легіони охочих випускників вишів. Якщо ви обираєте тактику примусу, упевніться, що маєте владу і не боїтеся наслідків.

РЕЗЮМЕ ТЕМИ «ОРГАНІЗАЦІЙНА ПОВЕДІНКА»

Перш ніж діяти, МВА повинні подумати. Коли МВА змушений вживати заходів, йому чи їй слід ретельно проаналізувати ситуацію — спершу з точки зору окремої особи, а тоді зі спостережного пункту організації, щоб розробити узгоджений та дієвий план дій. MBA не навчають бути «організаційними експертами», та ознайомлення з кількома теоріями і системами підвищує його шанси на ефективні дії.

ГОЛОВНІ ІДЕЇ ТЕМИ «ОРГАНІЗАЦІЙНА ПОВЕДІНКА»

Розбіжність між бажаним і дійсним — проблеми в організації.

Ланцюжки причинно-наслідкових зв’язків — взаємозв’язок між різними проблемами.

Планування дій — конкретний перелік дій для вирішення проблеми в організації.

Модель ПСВПП — модель людської психології.

Конгруентність цілей — люди з однаковими цілями краще працюють разом.

Теорія очікування — мотивація залежить від того, як дії працівника перетворюються на винагороду.

Модель лідерства VCM — такі аспекти лідерства, як бачення, відданість своїй справі та навички управління.

Активне слухання — слухання з метою дістатися суті.

П’ять форм влади — владу дає не лише посада.

Базова модель організації — стратегія, політика, структура, системи, клімат і культура.

Структура — спосіб організації компанії.

Діапазон контролю — кількість людей під безпосереднім контролем керівника.

Парадигма — корпоративний спосіб мислення або спосіб ведення справ.

Теорія систем — робота організації дуже схожа на функціонування організму.

Еволюційні та революційні зміни — упродовж свого життєвого циклу організації проходять через низку періодів розвитку та криз.

«Чудова новина! Нас не поглинають, хтось просто вирішив повеселитися!»

День 5

Кількісний аналіз

Теми розділу «Кількісний аналіз»:

— Аналіз методом дерева рішень

— Аналіз руху грошових коштів

— Чиста поточна вартість

— Теорія ймовірності

— Регресійний аналіз та прогнозування

Кількісний аналіз (КА) — це, мабуть, найважчий та найважливіший курс у програмі MBA. Він надає базові інструменти, які часто використовують у фінансах, бухгалтерському обліку, маркетингу та операційній діяльності. Тож ви не можете прогорнути ці сторінки просто тому, що не звикли мати справу з цифрами і статистикою. Принаймні спробуйте!

Опанувавши методики кількісного аналізу, МBA отримують перевагу над своїми колегами без ступеня МВА. Вони можуть будувати складні діаграми та графіки й використовувати серйозну термінологію, і цим справляти враження на керівництво. Добре, коли й висновки, яких вони доходять, начальство сприймає зі схваленням.

Використовувати теорії КА для вирішення бізнес-проблем — це основне для МВА. Кількісний аналіз допомагає МBA залишатися неупередженими при вирішенні складних проблем. Теорії, що стоять за методиками, мають небагато значення — важливим є їхнє застосування у вирішенні реальних бізнес-проблем. Та все ж варто зазначити: хай якими математично точними здаються інструменти кількісного аналізу, вони не можуть замінити тверезого мислення MBA.

ТЕОРІЯ