Саймон Сінек - Почни з Чому

чергою, надихало інших людей прокладати шлях для генерала Робінсон, щоб вона могла робити те саме. Жінка у чоловічому військовому світі, вона є прикладом того, як вести за собою. Бути справжнім лідером не означає бути гнучким або авторитарним; великі лідери — і це доводить генерал Робінсон — ведуть за собою завдяки своєму ЧОМУ. Вони втілюють відчуття мети, яка надихає людей навколо них.

Генералу Робінсон так довіряли як оператору наведення, що пілоти часто просили, щоб на час тренувань її ставили з ними в команду. «Найкращий комплімент, який отримувала за все своє життя, такий: “Коли я виконуватиму бойове завдання, то хотів би, щоб Лорі була на радіо”»,— каже вона. Робінсон — перша жінка в історії Військово-повітряних сил, яка командувала 552-м авіапідрозділом наведення на базі збройних повітряних сил у Тінкері,— одним із найбільших підрозділів Бойового Авіаційного Командування (літаки з бортовими засобами контролю АВАКС — флот Боїнґів-707 із величезними радарами, що безперервно обертаються). Вона — перший командувач бойового підрозділу за всю історію військово-повітряних сил США, яка не була власне пілотом. Вона -перша жінка-інструктор Школи винищувачів, де навчаються всі льотчики-аси. Там вона отримала найбільше відзнак — здобувала звання «найкращого викладача» сім років поспіль. Вона — перша жінка-директор Секретаріату Військово-повітряних сил і начальник штабу Групи з надзвичайних ситуацій Військово-повітряних сил. У 2000 році голова Комітету начальників штабів сказав про генерала Робінсон, на той час ще капітана, що вона особисто вплинула на його ідеї стосовно повітряних сил. І це далеко не повний перелік її досягнень.

У будь-якому разі генерал Робінсон — визначний лідер. Дехто, обіймаючи керівні посади, діє так, ніби сидить на дереві, окупованому мавпами. Щоб усі, хто опиняється на верхівці дерева, дивлячись униз, бачили лише усмішки. Але надто часто буває інакше: ті, що сидять нижче, дивлячись угору, бачать лише сідниці. Великих лідерів, таких як генерал Робінсон, поважають і ті, хто вгорі, і ті, хто внизу. Хто перебуває під її командуванням — той беззаперечно і повністю їй довіряє, адже знає, що вона неодмінно про нього подбає. «Ви не можете зробити нічого такого, чого я не могла б виправити»,— часто чули студенти Школи винищувачів. Ті ж, кому вона підпорядкована, дуже поважають її. «Не знаю, як можна впоратися і з половиною того, що вона робить»,— кажуть про неї. І що важливо, це мовиться з шанобливою усмішкою і повагою. Здатність генерала Робінсон вести за собою розвинулася не тому, що вона найрозумніша або найкраща. Вона — великий лідер, тому що розуміє: щоб заслужити довіру усієї організації, не потрібно налаштовуватися на те, щоб усіх чимось вразити,— потрібно налаштовуватися на те, щоб постійно служити тим, хто служить їй. Саме завдяки цій невидимій довірі у лідера формується армія послідовників, без яких нічого зробити неможливо. А Лорі Робінсон зробила дуже багато!

Я скористався цим прикладом із військової сфери, тому що він усе показує мовби в збільшеному масштабі. Довіра значить усе. Довіра виникає як частина культури або організації зі спільною сукупністю цінностей та ідей. Довіра існує тоді, коли здійснюється активне управління такими цінностями й ідеями. Якщо активно не працюють над тим, щоб їхнє Золоте Коло було збалансованим — чіткість, дисципліна й узгодженість,— тоді довіра починає руйнуватися. Компанія має активно працювати — нагадувати кожному, ЧОМУ вона існує. Найперше — ЧОМУ вона була створена. У що вона вірить. Необхідно зробити так, щоб кожен, хто працює в компанії, керувався визначеними цінностями та засадничими принципами. Недостатньо просто написати їх на стіні — це пасивна форма. Премії та стимули мають постійно корелюватися з ними. Компанія має служити тим, хто хоче служити їй.

За наявності балансу кожен, хто відповідає культурі та цінностям організації, може бути переконаний, що всі решта в організації також відповідають її культурі та цінностям. Це також єдиний спосіб, який забезпечує упевненість кожної окремої особи в системі у тому, що інші також діють так, щоб «організація після нас стала кращою, ніж була до нас», якщо знову процитувати генерала Робінсон. У цьому — корінь пристрасного ставлення до справи, якою займаєшся. Пристрасть виникає з відчуття, що ти ніби є частиною того, у що ти віриш,— чогось більшого, аніж ти сам. Якщо люди не вірять у те, що компанія створена, щоб утілювати своє ЧОМУ, тоді пристрасне ставлення до справи поступово зникає. Якщо в компанії не буде довіри, то працівники приходитимуть на роботу, щоб виконувати свої функціональні обов’язки, але думатимуть передовсім про себе. І цією довірою треба керувати. У цьому і є корінь офісної політики: адже люди, які працюють у системі задля отримання власної вигоди, часто роблять це за рахунок інших, навіть за рахунок компанії. Якщо компанія не здійснює управління довірою, то її працівники не довірятимуть самій компанії, і власні інтереси стануть домінуючою мотивацією. Це може бути добре на короткий термін, але з часом організація лише слабшатиме.

Герб Келлегер, візіонер компанії ВоиїЬ'№евї: Лігішеє, розумів це краще, ніж будь-хто. Він усвідомлював, що для того, аби його працівники працювали якнайкраще, йому необхідно створити середовище, у якому вони відчували б, що компанія піклується про них. Він знав, що люди природно виконуватимуть свою роботу якомога краще, якщо відчуватимуть, що саме від їхньої праці щось залежить. Коли журналіст спитав Келлегера, хто для нього на першому місці — акціонери чи працівники,— його відповідь на той час (і значною мірою й сьогодні) звучала як дурниця. «Ну, це дуже просто,— сказав він. — На першому місці для мене працівники, і якщо до працівників ставитися правильно, то вони правильно ставитимуться і навколишнього світу, і навколишній світ знову й знову користуватиметься продуктом компанії, а завдяки цьому будуть щасливі й акціонери. Саме так усе працює, і ніякого ребусу тут немає».

УПЛИВ ІНШИХ

Кому ви довіряєте більше — тому, кого знаєте, чи невідомій людині? Чому ви довіряєте більше — заклику в рекламі чи рекомендації друзів? Кому ви довіряєте більше — офіціанту, який каже вам: «Усі страви в меню прекрасні», чи офіціанту, який радить не замовляти запечене курча? Ці запитання надто прості? Тоді що ви скажете на таке запитання: чому хтось має довіряти вам?

Особисті рекомендації дуже важливі. Ми довіряємо судженням інших.

Це — частина загальної структури сильних культур. Але ми не довіряємо судженню першої-ліпшої людини. Ми більше схильні довіряти тим, хто поділяє наші цінності та ідеї. Коли ми переконані, що хтось діятиме в наших інтересах, бо йому це вигідно,— то від цього виграє" вся група. Історичний прорив