Колектив авторів - Атланты бизнеса. Стратегии и инструменты достижения результата от лидеров и топ-менеджеров, Колектив авторів

и свое производство – вы будете реагировать на изменения рынка, клиентских предпочтений гораздо быстрее, чем ваши конкуренты.

Использование цифрового стека SpinOSa для разработки ПО позволяет разрабатывать программный код в так называемой микросервисной архитектуре. В случае со SpinOSa архитектура даже микро-БИЗНЕС-сервисная. Это означает, что пишется не длинная сложная система, в хитросплетениях которой разбирается только ее архитектор, от которого вы будете зависеть все время существования этого софта. А что для того процесса, который вам надо автоматизировать, сначала создается схема бизнес-процесса в стандарте, которым пользуются бизнес-аналитики (BPMN-нотации). А далее под каждый «кубик» бизнес-процесса на схеме разрабатывается короткий программный код.

«Плюсов» несколько. Во-первых, это позволяет разработчикам и бизнес-аналитикам быстро понимать друг друга. Разработчики автоматизируют ровно то, что нарисовали аналитики. Во-вторых, чем больше таких контейнеров создано, тем больше ситуаций, когда под новый бизнес-процесс просто берутся уже готовые контейнеры софта, а не пишутся новые. Тогда автоматизированные бизнес-процессы организации будут собирать и менять бизнес-аналитики, с очень малым вовлечением программистов.

И именно поэтому применение этой цифровой платформы позволяет вам производить улучшения в своем бизнесе минимум в три раза быстрее. Ваш бизнес становится более эластичным и адаптивным, а стоимость изменений значительно падает. Просто потому, что для изменения бизнес-процесса вам не нужно инсталлировать другой программный продукт или дописывать, переписывать изменения для системы, поддерживающей процесс. Ваши бизнес-аналитики просто переставляют «кубики» бизнес-процесса так, чтобы это соответствовало измененному процессу.

К тому же, вы сможете сократить часть людей, занятых у вас разработкой софта или же взять разработчиков подешевле – стандартизованный способ разработки ПО на SpinOSa как раз дает такую возможность.

Самое главное – надежность и доступность созданного на SpinOSa сервиса .

И возможность разворачивать процесс изменений небольшими частями: вы можете погрузить какую-то часть систем своей компании в этот «цифровой клей», оцифровать один сквозной процесс или его часть, и уже на основе наблюдаемых отклонений от русла стандартного процесса принимать управленческие решения. Тогда ваши менеджеры не будут тратить время на ситуации, когда все идет в «штатном режиме». Смогут сосредотачивать все свое внимание на неэффективных ситуациях, притом «свежих», которые попали в системы сейчас, сегодня, в ближайшие дни. А не тех, которые произошли месяц-два-три назад и долго агрегировались в большие отчетные таблицы.

Что меняет цифровая платформа SpinOSa в жизни менеджмента?

Цифровая платформа – поддержка решений лидеров, а не замена им.

Конечно, цифровая платформа не заменяет мозги первого лица и топ-менеджера. Если нет мозгов, извините, любой бизнес, будет он цифровым или нет, далеко не уйдет. Цифровая система – это не замена руководителям, а помощь. Это важно понимать.

7 драйверов успешной стратегии (источник – EY Academy of Business, 2019):

1) взаимодействие с клиентами;

2) операционная деятельность;

3) цифровые технологии, высокотехнологичные решения и аналитика;

4) финансирование в инвестиции;

5) сделки и альянсы;

6) риск-менеджмент;

7) персонал, модели поведения и корпоративная культура.

На все эти драйверы влияет цифровизация. И на первые три фактора влияние цифровизации самое большое.

Менеджмент также становится другим.

Другой менеджмент:

✓ можно уверенно идти к амбициозным целям, понимая каждый день, где компания находится (аналитика строится на первичных данных, онлайн или практически онлайн);

✓ менеджеры имеют возможность работать на стратегическом уровне, рутина реализуется автоматами;

✓ мягкое гибкое адаптивное управление (разрешение проблемных ситуаций день в день в 40–50 % случаев, оптимизация правил и процедур по ходу);

✓ люди вырабатывают алгоритмы реакции системы на аномалии в смешанных командах (бизнес-аналитик, ИТ-специалист и бизнес-владелец процесса);

✓ информация, необходимая для принятия решения, доступна всегда и в последней версии, независимо от того, в каком подразделении и в какой информационной системе или даже файле Excel, Access она сформирована;

✓ роботы (машинные алгоритмы, голосовые роботы) работают в процессах вместе с людьми. На людях лежит ответственность за обучение цифровых сотрудников.

Мы сможем уже не заниматься рутиной, не разгребать различные глупые ситуации, как, например, когда кто-то забыл заказать пуговицы для огромной партии курток, что также бывает в жизни топ-менеджеров. Например, если такое количество пуговиц найти срочно нельзя, а к моменту их производства и доставки закончится сезон, все совершенно новые отличные куртки с более дорогими, срочно заказанными пуговицами придется отправлять в уценку. Топ-менеджеры смогут уже работать над стратегическими задачами, а не разгребать «пожары».

Что еще в будущем изменится в менеджменте – мы должны будем управлять процессами, в которых не одни люди, а может, и только не люди, а у них нет такой мотивации, какая есть у людей. И хоть каких-то людей надо будет оставить в процессе, потому что обучить сам себя робот может, но плохо. Да, ему поможет машинное обучение, но какие-то новые истории, новые точки повышения эффективности сможет найти только человек.

Креативность – главное качество, которое необходимо развивать у людей будущего.

Сейчас хочется вернуться к вопросам, связанных с клиентом. Цифровизация именно здесь позволяет бизнесу добиться ключевых изменений.

В центре – клиент:

✓ ценностное предложение формируют впечатления, а не просто продукты или услуги;

✓ клиент управляет процессом покупки и желает управлять атрибутами продукта. Взаимодействие компании с клиентом становится интерактивным;

✓ персонализация продукта на основе микросегментации клиентов;

✓ динамическая сегментация в зависимости от потребительского поведения (в ее основе – многофакторный анализ действий и покупок клиентов);

✓ предиктивное предложение в зависимости от этапа на потребительском пути;

✓ клиентский путь становится мультиканальным;

✓ отношения с клиентами становятся долгосрочными – управляются как долгосрочные.

Сегодня клиент управляет процессом продажи, а вовсе не вы. Надо «греть» клиента. Надо делать так, чтобы клиенту попадалась информация о вашем продукте, и не одному клиенту, а 5–7 лицам, принимающим решения в крупной организации, которой вы хотите продвинуть свои предложения. Считается, что если в компании вы «прогреваете» 6 лиц, принимающих решения, – это хорошо, так как редкое серьезное решение руководитель определенной функциональной области принимает в одиночку. Даже на каждого частного покупателя влияет его окружение, то есть, они должны поддерживать его решение о покупке, содействовать ему, поэтому их тоже надо «прогревать». И надо осуществить минимум пять «касаний» потенциального покупателя (и также каждого ЛПРа) для того, чтобы клиент сам нажал кнопку «купить».

Когда цифровая платформа, цифровой стек будет уже внутри каждого бизнеса, наверное, это будет уже другое число касаний, потому что появится ощущение спама, и все снова поменяется, но пока это так.

Важно понимать путь клиента и подготавливать для