Стівен Сілбігер - МВА за 10 днів

Велика сервісна організація, не знаючи, як вивести на ринок важливу й нову комп’ютерну технологію, найняла нового віце-президента, Хенка Хелпфула («помічник Хенк»), аби той витягнув комп’ютерний відділ із халепи. На його думку, причиною проблеми було суперництво між відділами. Він з’ясував, що комп’ютерний відділ ізольований і перебуває у постійному конфлікті з рештою компанії. Хенк побачив таку розбіжність:

Віце-президент побачив також інші розбіжності. Комп’ютерний відділ вважав, що виробнича гілка компанії не визнає його як належить, по заслугах. Працівникам цього відділу здавалося, що до них ставляться наче до людей нижчого сорту. Обидва відчуття були правдивими. Та в інших відділів — продажів та виробничої діяльності — були власні розбіжності. Вони хотіли вчасно отримувати комп’ютерні послуги за доступною ціною.

У багатьох випадках діагностувати організаційні проблеми не так легко. Часто керівництво не розуміє, у чому саме розбіжність. І чи розбіжність узагалі є? Упереджене сприйняття реальності з боку керівника може затуманювати правдиву реальність, тобто те, що відбувається «насправді». Часто це і є основною причиною проблем.

Рівень проблем. Коли ви вже знаєте про наявність розбіжностей, важливо зрозуміти, як вони впливають на організацію. Проблеми можуть впливати на компанію у трьох аспектах:

• всередині окремих людей або між ними;

• всередині груп або між ними;

• всередині цілої організації.

У випадку з комп’ютерним відділом, описаним вище, проблема існувала на всіх цих трьох рівнях. Щоб її успішно «вирішити», потрібно було працювати із кожним рівнем окремо. Неприємні стосунки між окремими людьми мали місце на особистому рівні. Чвари між відділами були внутрішньогруповою проблемою. Нездатність компанії впровадити нові конкурентоспроможні технології — це організаційний рівень.

Первинні проблеми і ланцюжки причинно-наслідкових зв’язків. Мета ефективного МВА — виявити найважливіші проблеми і вирішити їх першочергово. Такі проблеми називають первинними. Усунете першопричину — усунете й симптоми. Первинні проблеми, наприклад, брак поваги до комп’ютерного відділу, спричинили багато інших проблем.

Щоби дістатися до первинних проблем, використовують графічний метод — малюють ланцюжок причинно-наслідкових зв’язків. Проблема стосунків між відділами компанії у вигляді ланцюжка причинно-наслідкових зв’язків мала б такий вигляд:

Коли розбіжності виявлено і причинно-наслідкові зв’язки намальовано, МВА вчаться шукати першопричини проблем. Окрім малювання ланцюжків, на цьому етапі аналізу ви намагаєтеся зрозуміти причини. Чому вони існують? Які фактори впливу цього ускладнюють ситуацію? Ставлячи запитання такого типу, можна розпочати роботу з причинами, які можна виправити за допомогою управлінських дій. Якщо якусь проблему подолати не вдається, потрібно спробувати різні варіанти рішень. У нашому прикладі одним із варіантів дій для віце-президента було звільнити людей, які не йдуть на співпрацю. Іншими можливостями були групові тренінги й обговорення ситуації між відділами. Як і в маркетинговому плані, тут є багато способів, якими можна успішно вирішити проблему.

Планування дій

МВА вчать бути рішучими і проактивними — до них часто застосовують це означення. Провівши ретельний аналіз, МВА повинні вміти розробити план. План дій складається із шести важливих кроків.

1. Поставити конкретні цілі.

2. Визначити дії, необхідні ресурси, відповідальних осіб.

3. Скласти план діяльності.

4. Спрогнозувати наслідки, обдумати непередбачені обставини.

Розподіл ймовірностей біржових прибутків у ретроспективі

5. Сформулювати деталізований план дій у часовій послідовності.

6. Впроваджувати, контролювати виконання та оцінювати на підставі цілей, визначених у кроці 1.

Як бачите, вирішувати проблеми в стилі МВА геть не просто. Це вимагає часу і зусиль. Додайте до свого словничка МВА вислів «важелі впливу», тобто способи можливих дій. Це звучить сильно і прогресивно. Важелем впливу може бути винагорода, заходи контролю або система планування.

Організаційна поведінка має навчити МВА уникати таких тактичних помилок, як випуск з уваги людей, на яких вплине їхнє рішення. Програма МВА передбачає структуру для вирішення проблем і дає своїм студентам сучасні теорії і методи, які можна використовувати на практиці.

Інвестиції з різними бета-коефіцієнтами

АСПЕКТИ ОП НА ОСОБИСТОМУ ТА ОРГАНІЗАЦІЙНОМУ РІВНЯХ

Перед цим ми аналізували системи для аналізу проблеми й впровадження рішення. У наступних розділах поговоримо про аспекти, що забезпечують основу для цього процесу. Навчальна програма МВА логічно починається із теорій і тем, що стосуються окремої особи, а тоді переходить до масштабніших, організаційних аспектів, що поступово ускладнюються, коли до них додається більше людей. На цьому шляху студентів заохочують застосовувати нові навички для аналізу й планування рішень на дедалі складніших і напруженіших практичних прикладах.

Урок психології для мва: псвпп-модель

Намагаючись зрозуміти, чому люди на роботі поводять себе по-різному, програма МВА пропонує для розгляду один із різновидів ПСВПП-моделі. Ця модель прагне пояснити когнітивний процес прив’язки зовнішніх подій до поведінки працівників. Переконання впливають на Cприйняття людей. Відповідно до цього сприйняття люди роблять Висновки. І ці висновки викликають Почуття. Врешті, ці почуття є причиною Поведінки, яку зауважує керівництво. Коли МВА вивчають цей процес, вони отримують змогу змінити як власну поведінку, так і поведінку своїх працівників, у кращий бік. Який вигляд має ця модель, бачимо далі.

Межа ефективності

Ризик володіння портфелем, бета

Отримавши аналітичний інструмент, МВА схильні вважати, що здатні зрозуміти все. Однак внутрішні людські протиріччя перешкоджають ідеальному спілкуванню та порозумінню. Усі ми бачимо речі через певні фільтри, що часто заважають нам сприймати події неупереджено. Фільтри також не дають нам зробити те, що ми насправді хочемо. Усі ми маємо внутрішні захисні механізми, що виступають додатковими фільтрами і захищають нас від моральної шкоди. Вони також заважають нам як слід розбиратися в людях. Наприклад, якщо невпевнений у собі керівник не дружить із цифрами, тоді він, захищаючись, може придиратися до технічної презентації аналітика. Так він компенсує власну нездатність розібратися в цифрах.

МВА має можливість вплинути на переконання — наші судження про те, якими повинні бути світ, інші люди або ми самі. Ці переконання формують нашу систему цінностей. Переконання, у порядку легкості доступу, охоплюють: очікування; уявлення; цінності.

На очікування і певною мірою уявлення можна вплинути, маючи чіткий намір змінити їх і працюючи в цьому напрямі. Цінності — це глибоко вкорінені переконання, які можна змінити, якщо це взагалі реально, лише з плином часу.

Лінія ринку цінних паперів

Якщо керівникові вдасться задіяти цінності своїх підлеглих, результати їхньої роботи можуть покращитись. Я особисто високо ціную творчий підхід і свободу. Коли мій керівник спрямовує свою увагу на ці глибоко приховані в мені ресурси, я починаю працювати краще. Наприклад, коли босу потрібно зробити змістовний маркетинговий аналіз, він дає мені змогу проявити творчий підхід. Тоді можна сказати, що наші цілі конгруентні, або ж однакові, адже ми обоє прагнемо того самого. Так виникає бажана поведінка. Конгруентність цілей кількох людей у межах організації робить їхню групу продуктивною. Конгруентність цілей — це популярна фраза серед МВА, вона гарно звучить і справді є змістовною.

Візьмімо за приклад керівника, відповідального за