Колектив авторів - Атланты бизнеса. Стратегии и инструменты достижения результата от лидеров и топ-менеджеров, Колектив авторів

школы экономики. Чтобы понять, в чем суть, задумайтесь, что дороже: чай или кофе?

• Кофе – это биржевой товар, чай – аукционный, и в этом колоссальная разница.

• «Люди-кофе», словно на бирже, имеют определенную стоимость. С ними алгоритм простой: вы открываете вакансию, получаете десятки или сотни резюме, выбираете кандидатов, приглашаете их на собеседование и в конце концов принимаете решение.

• «Люди-чай» бесценны в своей отрасли, они не имеют конкретной стоимости.

Это, например, телеведущий Иван Ургант или радиоведущий Андрей Иванов, которого можно назвать голосом «Бизнес-FM».

• Они, как и другие «люди-чай», стоят ровно столько, на сколько вы сможете с ними договориться.

• Есть и еще одна интересная классификация – это эксперты и менеджеры. К экспертам относятся люди, обладающие hard-skills, они владеют знаниями, в то время как менеджерам свойственны soft-skills.

• «Софт» у менеджеров, на мой взгляд, в основном один – умение добиваться результата. Если грубо, то это выглядит так: увидел туалет и добежал до него, все остальное не в счет. «Я шел», «я ходил», «я делал план» – это никого не интересует!

• Экспертами в компании должны быть IT-специалисты, бухгалтеры, финансисты и юристы. Все. Остальные – менеджеры.

ПРИНЦИП 7. «ВНИЗ ЧЕРЕЗ ВЕРХ»

Руководитель должен одобрить каждого в команде, которую создают его подчиненные. Иногда люди хотят нанять в свой отдел совершенно не тех, кто на самом деле нужен бизнесу. Но если вы будете придерживаться этого принципа, то сможете избежать многих ошибок.

ПРИНЦИП 8. «ПЕРВЫЕ С ПЕРВЫМИ, ВТОРЫЕ – С ЧЕТВЕРТЫМИ»

Нанимая человека первого уровня, вы получаете команду первого уровня, потому что он будет собирать вокруг себя таких же сильных людей, как и он сам. Но если вы ошиблись и взяли человека второго уровня (возможно, предполагая, что в своем деле он первый), вам придется работать с командой четвертого уровня, потому что из страха потерять свое место он будет выбирать людей, которые не смогут сделать то, что вы от них ожидаете.

Первые – сильные, они не боятся конкуренции и достигают результата. Вторые – менее эффективны и беспокоятся о том, что их подсидят.

ПРИНЦИП 9. «ПРОФЕССИОНАЛ ИЗ НАШЕЙ ПЕСОЧНИЦЫ РАЗДЕЛЯЕТ ЦЕННОСТИ КОМПАНИИ»

Как вы нанимаете сотрудников, как понимаете, подходят они вам или нет? Какими критериями при этом руководствуетесь?

Когда мы берем нового человека в команду, то смотрим на три вещи:

• набор стереотипов;

• потенциал;

• ценности.

Три этих критерия помогают нам определить, насколько человек соответствует той позиции, на которую он претендует.

Набор стереотипов – это высшая форма знания.

Когда информация записана у человека на подкорке, он не тратит время на обдумывание своих действий в типовой ситуации, быстро принимает решения, основываясь на своих умениях и навыках.

Наиболее яркий пример тому – шахматисты. Они заучивают миллионы партий, и это дает им возможность заниматься стратегией, не отвлекаясь на очевидные вещи. Когда Михаиля Таля, чемпиона мира по шахматам, однажды спросили в конце игры, над чем он так долго раздумывает, ведь исход партии уже очевиден, он спокойно ответил: «Я думаю, как начинать следующую». Это тот случай, когда набор стереотипов помогает двигаться к цели.

Любые стандарты компании – это, по сути, тоже набор стереотипов. Давая людям возможность заглянуть в инструкцию (руководство, справочник) и не думать о том, какое действие им необходимо предпринять на данном этапе, вы помогаете им идти вперед, концентрируясь на более серьезных и интересных задачах.

Когда мы говорим о потенциале человека, то пытаемся предугадать, каким он будет через несколько лет. Самое главное для кандидата, по нашему мнению, – это способность к обучению и, что не менее важно, желание познавать новое. К сожалению, в нашей стране людей, готовых учиться и заинтересованных в этом, очень немного. Поэтому задача любого руководителя – собрать вокруг себя самых способных и замотивированных.

СОВЕТ

Представьте, что в вашей компании открылась вакансия, кого вы выберете на эту позицию – профессионала или человека из вашей песочницы, то есть исповедующего те же ценности?

Мы для себя сделали простой вывод: всегда брать профессионалов, но только если они из нашей песочницы. Мы никогда не возьмем человека, только потому что он профессионал, мы на этом уже обжигались. Но мы так же не возьмем человека из своей песочницы, насколько бы замечательным он ни был, если он недостаточно компетентен.

ПРИНЦИП 10. «КАЖДЫЙ МОЖЕТ ПРИДУМАТЬ СЕБЕ КАРЬЕРУ МЕЧТЫ»

Если бы вам довелось посмотреть резюме некоторых своих бывших сотрудников, вы бы подумали: «Как же мы упустили такую звезду?» Резюме вообще вещь очень субъективная. Поэтому, отбирая кандидатов для собеседования, мы ищем ответы на следующие вопросы:

• где человек работал;

• кем человек работал;

• как долго он там работал.

На наш взгляд, плохо, если человек слишком много времени провел на одном месте. И так же плохо, если он каждые полгода менял компании.

Должность, которую он занимал, говорит нам о том, какими навыками он обладает и чем может быть нам полезен. Здорово, если у него есть опыт работы и в российских, и в зарубежных корпорациях.

СОВЕТ

Рекомендации берите только у руководителей кандидата. Что вам могут рассказать о нем коллеги? Какой он классный парень и как прекрасно быть с ним в одной команде? О результатах, которых сумел (или не сумел) добиться ваш претендент, вы можете узнать только от его руководителя, от владельца бизнеса.

Мы звоним на его предыдущее место, представляемся и говорим: «Расскажите только плохое, о хорошем он нам поведает сам». Как правило, получается довольно эффективная коммуникация.

ПРИНЦИП 11. «ЛЮБЫЕ СОМНЕНИЯ – НЕ В ПОЛЬЗУ КАНДИДАТА»

Однажды мы приняли такое решение и до сих пор его придерживаемся.

ПРИНЦИП 12. «НА РАБОТЕ НЕТ ДРУЗЕЙ И РОДСТВЕННИКОВ»

Если вы возьмете близких людей в свою компанию, велика вероятность того, что с них вы будете спрашивать гораздо больше, чем с остальных. А как это скажется на отношениях вне работы и внутри коллектива?

ПРИНЦИП 13. «ПРОБЛЕМЫ В КОМАНДЕ НЕ ДОЛЖНЫ ВЛИЯТЬ НА ВАШУ СКОРОСТЬ»

У Григория Остера есть замечательный стишок:

Если гонится за вами

Слишком много человек,

Расспросите их подробно,

Чем они огорчены.

Постарайтесь всех утешить,

Дайте каждому совет,

Но снижать при этом скорость

Совершенно ни к чему.

На пути к реализации стратегических целей вас не должны волновать никакие проблемы, возникающие в