Колектив авторів - Атланты бизнеса. Стратегии и инструменты достижения результата от лидеров и топ-менеджеров, Колектив авторів

должна быть любознательность – это способность впитывать разную информацию. Когда вы впитываете не только там, где вам интересно, но и из совершенно новых областей, которые для вас, может быть, пока непонятны, но вы предполагаете, что это может быть интересно.

Чем больше информации вы впитываете, тем больше в вас все это аккумулируется, и в определенный момент времени за счет такого перемешивания это приводит к очень мощному сильному результату с точки зрения неожиданных подходов и неожиданных решений. Любознательность все определяет.

Мозг не должен быть ленивым, мозг должен быть по-настоящему любознательным.

Следующее качество – это проницательность. Под этим понимается следующее. Когда вы работаете над каким-то большим проектом и впоследствии им управляете, вы должны видеть большую картину. Невозможно добиться результата, если вы не сформировали большую картину, сразу спустились и начали заниматься какими-то мелкими операционными вещами. Скорее всего, результата не будет.

Поэтому я всегда добиваюсь того, чтобы любой операционный руководитель, который отвечает за задачу, прежде всего сформулировал свою большую картину. Она может быть правильной, неправильной – неважно, потому что правильного ответа нет. Главное, чтобы человек держал ее и дальше разбивал на мелкие подзадачи, дальше их вел и имел возможность их корректировать. Только так можно добиваться результата в сложных условиях, где все не определено.

Следующий момент – это убеждение. Даже когда вы поняли, что нужно делать, у вас есть и картина, и понимание, и план действий, одному вам это не сделать – это все нужно донести до людей. Причем так, чтобы они это приняли и по-настоящему разделили.

Целеустремленность – без этого не поднимется ни один проект. Если вы упали на первой кочке и дальше сказали, что это невозможно, ничего работать не будет.

Важно не замалчивать проблемы.

Я как-то разговаривал с одним из руководителей нашей космической корпорации и задал ему вопрос, что же изменилось в отрасли настолько, что появились такие проблемы, которые у нас у всех на слуху. Оказалось, что во времена Сергея Павловича Королева была такая практика, при которой инженера, который сообщал о возможном риске, проблеме или какой-то технической ошибке, премировали, потому что тем самым он предотвращал возможную катастрофу. Сегодня такой практики нет, и сегодня за это наказывают. Это привело к тому, что, конечно, все предпочитают замалчивать проблемы, и это приводит к ошибкам.

Важно не замалчивать проблемы, и, если даже вы совершаете ошибку, как минимум вам нужно извлекать из этого уроки.

Мой подход, который я всегда применяю в работе, – вопрос, который я каждый раз задаю своему коллеге или сотруднику в случае ошибки: «Чему ты научился? Какие уроки из этого ты извлекаешь?»

Разница между классическим лидерством и лидерством во взаимодействии.

Ключевая разница, на которую я хочу обратить внимание: если в классическом лидерстве мнение сотрудника не одобряется и в принципе вся коммуникация идет top-down, то в лидерстве во взаимодействии мнение сотрудников основополагающее. Его слышат, и без этого вся модель лидерства взаимодействия просто не существует.

Самое главное – это цель лидерства во взаимодействии: создать долгосрочную ценность. Мы здесь не потому, что просто выполняем KPI, а потому что создаем ценность.

Как результат, идеология взаимодействия все время направлена на то, что вы меняете людей, чтобы менялись их установки, подходы, принципы и взгляды. Но если это не получается, вы меняете самих людей.

Принцип простой: меняйте людей или меняйте людей.

Важная привычка – 40 % времени на развитие себя и сотрудников.

Это очень важная последовательность – себя и сотрудников. Если вы проанализируете свое время, скорее всего, этого нет, и 80 %, а то и 90 %, а то и все 100 % времени поглощают рутинные операции, которые вы делаете. Вам кажется, что за счет этого вы держите руку на пульсе своего бизнеса.

7 привычек, от которых необходимо избавиться:

1. говорить в состоянии гнева (использовать эмоциональную неустойчивость как инструмент управления);

2. демонстрировать, насколько мы умны (доказывать людям, что мы умнее, чем они думают о нас);

3. удерживать информацию (не делиться информацией, чтобы сохранить преимущество над другими);

4. не давать признания другим (не благодарить или награждать за успех других);

5. находить оправдания (не брать ответственность за действия, не признавать, что не прав, не извиняться);

6. играть в любимчиков (не замечать, что мы рассматриваем кого-то несправедливо);

7. наказывать тех, кто «принес новость» (нападать на людей, которые пытаются нам помочь).

Это то, что нельзя делать никогда. Это то, что мы часто проявляем и создаем этим, как правило, негатив. Единственный способ это предотвратить – осознанно понимать, что в этот момент времени вас начинает накрывать такая эмоция. Вы начинаете говорить в состоянии гнева. В состоянии гнева вы ничего не создаете. Зафиксируйте это и переключитесь на другое состояние.

Очень важно внести элемент осознанности и научиться контролировать негативные привычки.

А нужно ли нам вообще бороться с национальной культурой или как-то пытаться ее поменять? Если посмотреть на опыт других стран, каждая из них по-своему превратила свою национальную бизнес-культуру в сильное преимущество. Так, например, Сингапур победил коррупцию благодаря авторитарной модели нулевой толерантности. Корея, которая очень похожа на нас, превратила клановые чеболи в большие холдинги и конкурентные промышленные конгломераты.

Когда вы формируете новые нормы, при этом старые превращаете во благо, это все начинает работать на вас.

Россия – это сила русского характера:

1) мобилизация и быстрые прорывы – в этом заключаются реальные мощнейшие силы нашего национального характера. Мы действительно можем делать мобилизацию и быстрые прорывы. Наша способность совершать быстрые прорывы просто беспредельная, и это признает весь мир;

2) это же приводит к тому, что мы начинаем проявлять просто какое-то невероятное творчество;

2) и самореализацию – когда через две недели наступает дедлайн, и человек понимает, что теперь все зависит от него;

4) и, как правило, все работают на результат.

Мы умеем это делать, у нас есть сильные черты, и я абсолютно уверен, что если правильно направить старые нормы, создать новые и сделать правильный микс – это создаст качественно новый результат в нашей бизнес-культуре.

Но перемены не происходят сами по себе. Мы не любим перемены, выйти из комфорта сложно. Осознайте, что перемен не будет, пока вы сами это не поймете, и перемены зависят исключительно от вас.

Ответьте на два главных вопроса: ради чего вы это делаете, и в чем